校长如何面对教职工的顶撞

在学校工作的管理与生活中,校长管理的事务冗繁杂难,与教职工之间难免会出现一些磕磕绊绊或不必要的误会,若不及时加以沟通和补救,有可能闹得双方都不愉快,甚至教职工还会与校长当面顶撞,使校长处于难堪的境地。每当遇到这样的情况,作为一名校长该如何面对和处理呢?     

如何对待下属的顶撞

学校管理的根本特点是“人”的管理。由于人的思想、水平、觉悟、性格等的多样性，决定了“人”的管理的复杂性。因此，在实施管理的过程中，不可能一帆风顺，难免发生一些下属顶撞的现象。如何对待下属的顶撞一、面对顶撞——要泰然自若。下属顶撞校长，常常伴之以精神紧张，心情激动，随之而来的是声音过大，言辞过激，有时甚至失去理智，出言不逊。遇到这种情况，校长在心理上往往是难以承受的。然而，正由于是校长，更应胸怀宽广，尽力保持冷静，努力克制自己的情绪，泰然自若。待对方冷静下来，再适当处理。一般来说，下属顶撞校长，常…     

对待下属顶撞的艺术

学校管理的根本特点是对人的管理。由于人的思想、水平、觉悟、性格等的多样性,所以决定了人的管理的复杂性。因此,校长在实施学校管理的过程中,不可能一帆风顺,难免会遇到被下属顶撞的现象。那么,如何对待下属的顶撞呢?面对顶撞:要泰然自若下属顶撞校长时常常精神紧张、心情激动,因此而表现出的是声音过大、言辞过激,有时甚至会失去理智,因而出言不逊。遇到这种情况,校长在心理上往往是难以承受的。然而,因为自己是校长,更应该胸怀宽广,所以应尽力保持冷静,努力克制自己的情绪,做到泰然自若。待对方冷静下来,再适当处理。一般来说,下属顶撞…     

我与校长的“亲密接触”

之所以说"与校长的亲密接触",是因为我们这些普通教师一般情况下很难有与校长促膝长谈或密切交往的机会。虽然学校规模不大,教职工不多。可能是校长工作繁忙,无暇与教职工沟通交流,也可能是不愿或不屑。当然,也有可能是教职工对校长敬而远之,"幸运"的是,我就有了一次与校长的"亲密接触"。     

我与校长的“亲密接触”

之所以说"与校长的亲密接触",是因为我们这些普通教师一般情况下很难有与校长促膝长谈或密切交往的机会.虽然学校规模不大,教职工不多.可能是校长工作繁忙,无暇与教职工沟通交流,也可能是不愿或不屑.     

校长的魅力从哪儿来?

校长的魅力就是校长在教职工心目中的威望和信誉,是教职工对校长信任和服从的一种精神感召力,是教职工对校长的一种心悦诚服的态度,是校长管理中的无形资产,是一种非权力性影响力。对教职工来     

是行使职权还是职务侵权?

校长在管理与处理学校各项工作时,对于学校教职工在教育教学中存在或突现的各种问题要及时、有效地予以处理,这便难免要对教职工的工作方式、能力及各项与学校教育教学工作相关的多方面工作进行合理、必要的指正与批评,这也是校长作为学校管理者行使职权的一种合法表现。但作为校长应该如何把握行使职权的尺度,作为教师又应该如何正确维护自己的权力,是目前校长与教师在管理与被管理过程中需要首要明确的问题。本期栏目,特别为广大校长选取了关于此方面的文章,希望能从法律的角度,给校长在管理工作中在不侵犯教职工权益的前提下有效行使职权给予一定的指导和借鉴。     

校长的魅力从哪儿来？

校长的魅力就是校长在教职工心目中的威望和信誉,是教职工对校长信任和服从的一种精神感召力,是教职工对校长的一种心悦诚服的态度.是校长管理中的"无形资产",是一种非权力性影响力.对教职工来说,一个富有魅力的校长就是一面众望所归、人心所聚的"精神旗帜".     

当好“服务型”校长应从四个方面着手

一、制度建设上为师生服务学校管理首先要调动人的积极性。如何调动教职工的工作积极性?这一直是我不断摸索和求证的问题。在管理过程中,我为自己定下了一条思路,即管理为学生的成长需要服务,为教职工的工作和专业成长服务。学校各项规章制度的出台,发展规划的制定,全部由教职工们亲自参与讨论和确定,做到制度从教职工中来,还运用到教职工中去。这样一来,教职工们尽显主人翁精神,工作责任心得到加强,工作成效显著。二、学习上做教职工“的领头雁”校长在学习上应该是师生楷模。随着改革的不断深入和发展,知识的更新速度变得越来越快,如果一个校长囿于自己的个人经验,固步自封,不接触新事物,不学习新知识,不进行知识结构的更新,就不可能带出一批锐意改革和创新的队伍。在学习上,校长应该处处具备超前意识。一方面给教职工加油鼓劲,积极支持教职工们参加各种培训,以提高他们的自身素质;另一方面要给参加学习和培训的教职工提供各种方便。三、生活上做教职工的贴心人校长对学校的管理应该在强调刚性管理的同时,也重视柔性管理只有刚柔并济,才能取得良好的管理效果。从这个方面来说,校长对教职工进行管理时应该具有人情味要做教职工的贴心人,真正地为教职工办实事,关注教职工们生...     

不可忽视教职工的"为他"心理

在学校管理过程中,有一种不容易觉察到且与学校管理目标相悖的教职工心理现象--"为他"心理.它表现为部分教职工,甚至一些学校副职、中层领导,认为自己的工作都是为了校长或领导集体而干.这种心理尽管侧面反映领导干部个体或群体在学校管理中存在一定威信,但是更为重要地是它阻碍学校组织目标实现的负面效应,必须进行疏导和纠正.     

校领导要协调好与教职工的关系

教职工是学校的主体,是办好学校的决定性因素;校长是学校工作的组织者和领导者。校长制订的工作目标要靠教职工共同努力才能达到,校长的决策要靠教职工的辛勤劳动才能变成现实。如果校长与教职工的关系协调、感情融洽,教职工就能与校长同心同德,团结奋斗;反之,结果亦相反。因此校长要善于协调好与教职工的关系。笔者在实践中体会到：校长必须坚持“四要”,做到“三多”。一、坚持“四要”一要让教职工责权兼有。校长要让下属有相对的独立性,若教职工有职无权,事事需请示汇报,失去独立性,这样他们的积极性和主动性就得不到发挥,…     

谈校长负责制与教职工的主人翁地位

教师是学校的根本,办好学校最根本的是要充分调动广大教职员工的积极性和创造性,而这则又必须确保他们在学校中的主人翁地位。然而,教育内部体制改革的重要方面就是实行校长负责制,校长是学校法人,对外是学校代表,对内是学校最高行政长官,教师从聘任、使用、退留、考核均由校长负责。这样,校长与教职工的关系好像是“雇主”与“雇工”关系。如果校长与教职工的关系处理不好,教职工以雇工的心态对待工作,必然只顾自身利益、眼前利益,而罔顾学校的整体根本利益,工作起来被动、消极,那么根本就无法办好学校。因此,在校长负责制的体制下,必须充分确保教职工在学校中的主人翁地位。为此,本人在一年多校长工作中作了些有益的探索,取得一些不成熟的体会。     

亟待建立校内申诉制度

学校的管理者在学校的日常管理中,经常会遇到教职工之间、教师与学生之间及教职工与学校有关职能部门之间的纠纷。对其中的一些矛盾,如能及时加以解决,则能避免事态的扩大;如不能够及时解决,则有可能引起更大的纠纷。一旦发生纠纷,则纠纷的一方或双方（教职工、学生及其家长）往往直接找到校长,请求校长解决问题。此时,当事人可能情绪激动,丧失理智。这种突发性事件,往往干扰了学校的正常教学秩序以及校长的正常工作。如何解决这一学校管理中的问题呢？笔者认为,在学校内建立规范的申诉制度,是解决此类纠纷的较好选择。所谓校内…     

浅议新课改背景下教师的管理

教师管理是中小学校长对学校实施管理的重要工作.学校的管理者在注重管理的科学化、有序化的同时,以教师的发展为本,对待全体教职工的态度等方面进行思考.     

校长要保持一定的空间意识

学校管理是一项复杂的系统工程。在学校管理过程中,校长必须保持一定的空间意识。 一、要保留一定的决策空间。校长对于涉及学校长远发展和教职工切身利益的一些问题,要谨慎行事,一时难以做出决定的要暂且缓一缓,等把握了一定的走势后再做决策,这时的决策会更成熟和理性。同时,事物总是发展变化的。教职工对学校发展都有一个逐步认识、认可的过程,校长在决策时永远不可能找到一个最优方案,最好的方法是以变化应对变化,     

第四讲 职业学校的管理人员

管理工作是通过人的活动实现的,从广义来说,职业学校所有的工作人员和教师都参与了学校的管理工作,但是学校的高层人员一校长、书记,与一般教职工的地位不一样,发挥的作用也不一样,他们有决策权;中层人员——教务和总务领导部门的负责人,与一般教职工的地位也不一样,对上,他们是执行者,但他们又是校长的助手,各自代替校长管理一摊工作,又是决策者。这     

校长:“场力管理”的特点与提高

有这样一所学校,前后两任校长的管理效果形成鲜明的对照:前任校长要求教职工不迟到早退,自己却借口开会外出或回家办私事,有时几天不回校,并经常花公款吃喝、请客送礼。教师们不买他的帐,有的照样迟到早退,“月亮走,我也走”,干群关系紧张,教学成绩严重下降,最后校长被“炒了鱿鱼”。新任校长光明磊落,大公无私,要求教职工做到的,自己首先做到。教师们心里服     

校长负责制表述质疑

怎样准确理解和把握校长负责制的内涵呢？许多校长对这个问题模棱两可,甚至连学校管理理论界也没有完全说清这个问题。究竞什么是校长负责制？其领导主体如何确立？政校职能如何分解？党政关系如何理顺？校长负责与教职工民主管理的关系如何处理？这些问题若不能从理论上予以科学的界定和表述,必然会在学校管理理论与实践中造成混乱,校长负责制就难以真正落到实处,学校领导体制改革就难以达到预期目的。因此,科学地阐发和表述校长负责制的含义,是推动学校管理理论研究和学校管理实践的突破口。一、在校长负责制表述上的逻辑混乱现象现…     

人本精神在构建和谐校园中的体现

学校管理即校长对学校的管理,主要是通过对教职工的管理来实现的。一般情况是:校长管理教职工,教职工管理学生,即校长——教职工——学生。在这个以人为中心的管理系统中,学校管理行为作用的重心是人,学校管理对象的情感性,决定了校长管理行为的情感性。所以,以人为本用人文精神管理教师,实现由制度管理向人本管理的转变,这样才能使一定的管理行为收到预期     

打造“四有”中层

学校中层领导既是具体事务的执行者,又是领导者.他们的作用发挥得好,是校长联系教职工的一座桥梁;发挥得不好,是横在校长与教职工之间的一堵墙,会起堵塞作用,各种方案将无法成功实施.因此,如何提升具有承上启下、驱动教职工执行的中层执行力,是学校管理的重要课题.笔者认为,打造"四有"中层是一种明智选择.