学校选择、任用中层干部的尝试

校长教师间的桥梁是中层领导,加强中层领导队伍建设,充分发挥他们的作用,做到上通下达,可使学校呈现蓬勃向上的融洽局面。如何选择好、任用好中层干部？笔者以为有三：     

校长如何抓管理：例谈校长与管理“黑洞”

校长的管理水平和办学思想决定着学校的发展方向和成败。作为学校管理团队的核心，校长该如何提高自己的领导水平，最大限度地发挥全体教职员工的积极作用，为学校发展创造最优条件，这是一门很深的学问。今天，我们围绕如何做校长、如何抓管理、如何发展教师及学校中层建设四个主题组了这期“暑期校长充电专辑”，希望能给广大校长以启迪和借鉴。[编者按]     

学校内部教师社会网络现状及对学校管理改进的启示——一项基于社会网络分析的研究

教师作为内嵌于学校社会网络中的个体,其行为受到社会关系、网络结构位置以及网络结构特性的影响与塑造。以北京市5所小学全体教师为对象,采用社会网络分析方法对学校教师的工作网络、咨询网络与情感网络进行分析发现:1)教师的工作与咨询关系更为密切,情感关系相对淡薄;2)校长处于三种社会网络的顶端,具有很高的正式与非正式权力,但是大部分校长较少对外寻求咨询与情感支持;3)中层领导在三种社会网络中处于"桥"的结构位置,具有重要的中介作用;4)校长与中层领导之间工作关系最为密切,其次是咨询关系,最后为情感关系,并且咨询与情感关系具有明显的等级性;5)三种社会网络中均存在着具有很高威望的普通教师,他们多数是有着丰富教学或班级管理经验的成熟教师;6)学校内部存在着规模、数量不等的非正式小群体,校长并非其内部成员,中层领导在其中扮演不同的角色。对此,学校应该积极培养教师之间情感关系,促进教师进行良好的情感互动;加强校长权力监督机制建设,确保校长合理利用正式与非正式权力;重视核心教师的社会威望,发挥中层领导的桥梁作用;合理引导非正式小群体,避免资源垄断或权力冲突。     

校长要善于克服管理的“递减效应”

校长的决策在执行过程中，经过中层领导、年级组长或教研组长、备课组长等环节，常常会大打折扣，最后传达到教师、学生那里时，可能已经面目全非了。这种“递减效应”常令校长大伤脑筋。     

提升学校品质的五种力量

领导力。领导力就是学校管理者所具备的一种影响合力。其中包括领导的个人魅力、专业权威、文化品位以及道德影响等。学校校长、中层以及教师都具有一定的领导力。     

校长要把握好三个特殊角色

好校长是教师的好家长 学校是个家庭，校长就是家长。但校长是特殊的家长，校长对教师灵魂的领导依靠的不是权力，而是威信。     

正确发挥校长领导力,创设学校发展的良好社会环境

<正>校长对学校影响、作用的大小,只有在客观条件许可的范围之内才能产生,只能依赖于学校中层领导、教师才能发挥自己的作用,否则英雄也难有用武之地。近有幸到北京师范大学参加高中校长高级研修班培训,聆听了知名专家、学者及名校校长作有关     

两位校长两句话 两所学校两变化——领导集体的品质素养决定学校的荣辱兴衰

甲校校长批评某位教师说:"你连个课都教不好,你还会干啥!"乙校校长则训斥一位教师说:"你除了会教个课,你还会干啥!"甲校的这位教师对学校提拔中层领导感慨地说:"光提拔小能人,啥时候能轮到我呀。";乙校的该位教师则对学校任用中层领导取笑说:"好赖提拔个人,用的都不是人。"甲校学风受褒扬:"求真务实,整日上。"乙校歪风遭贬斥:"人浮于世,每况下。"甲校信誉牢固树;乙校毁名远在外。     

从有位到有为

从笔的工作经历来看，并不是所有的学校中层管理都会有所作为的，但无所作为的中层管理终究得不到校长的重视、得不到教师的支持。中层管理要走出有位无为的尴尬，实现“职场突围”，必须在有位的基础上，有所作为。     

如何有效地化解组织冲突

A校是一所中心小学，现任校长是林校长。 A校的人际关系特别复杂，尤其在中层管理之间，彼此争强好胜，缺乏合作意识。前任刘校长为此也动过一番脑筋：如强调班子内部的合作意识建设，通过中层干部竞聘上岗制，将一些不称职的中层管理淘汰出局，但是折腾了好几回，成效却仍不显。职能部门之间的矛盾在教师中留下了很坏的影响，造成学校执行力差，教学质量持续下降。     

提高中层干部执行力 促进学校科学发展

一所学校能不能办好,校长层面的思想、决策能否转变为教师的行动、能否贯彻到底,并产生好的效果,关键在学校中层干部,在于中层领导的执行力。     

教师专业发展的助跑人

教师是学校发展的关键，是学生发展的基础。校长对学校的领导，主要是思想的领导。而能够有效地贯彻校长办学思想的人，唯有教师。因此，校长必须坚持以人为本和科学发展观，充分整合各种教育资源，努力造就一支充满生机与活力的高素质教师团队，实现教师的最大化发展。从这个意义上讲，校长是教师专业发展的助跑人。     

以情动人以人为本

新课程改革、多元智能理论、建构主义学说……如今，摆在我们案头的教育教学理论书籍越来越多了。作为校长，不能只停留在自己与周围的中层领导们领会、吃透这些新思想、新理论的层面上，还必须让全体教师尽快学习掌握，尽快地转变成实践的教学行为，在实践中检验理论的可行性。然而，教师们(尤其是小学教师，     

校长评课“三忌”

一忌：“一锤定音”一直以来．一些学校在听课评课中实行“论资排辈”，先由校长进行评课．然后其他教师依次“附和”。一来，校长是学校的“最高领导”，万事得由校长说了算．所以在评课时也就顺理成章地先由校长评；二来，校长大多德高望重，让校长先评。也体现教师对领导的尊重。“教师客气，校长当福气”．在评课时．一些校长也总会当仁不让．心安理得地对教师的课堂教学“指点江山”。     

提升教师领导力的途径

一、转变领导方式,进行组织变革进行组织变革有助于教师领导力的开发。学校管理团队定期召开全体教职工大会,校长关注教职工所想,并积极采纳。同时,学校的部门领导、年级组长和中层管理团队也常常定期召开例会,并在会上鼓励教师们积极参与学校决策的制定,共同讨论即将展开的革新活动并获取一些反馈信息。另外,明确的垂直管理结构也是十分重要的。一些教师认     

学校信息化领导共同体创建:内涵、结构与路径

学校信息化领导共同体主要由校长信息化领导力、中层管理者信息化领导力和教师信息化领导力三大结构组成,分别起到战略规划、协调推进、落地实施的作用。本文探讨通过教育行政部门加强监管、推动学校整体变革、技术企业迎合实践、打造为教育服务的技术产品以及校长转换角色等措施,重组学校结构,实现政府、企业、学校三方力量的汇聚,为学校信息化领导共同体构建提供提升路径。     

学校中层管理者的角色错位

中层管理者在学校运营过程中，始终处在“兵头将尾”的位置。除了要履行上传下达的管理职能外，中层管理者还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励员工执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。“领会上头，教会下头，摆平外头”，中层管理者是校长与教师之问的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。     

玉溪教育“大练兵”

记者近日在玉溪市新平县采访时得知该县教育系统在“四支队伍”建设特别是教师队伍建设中,采取城区学校教师到县内薄弱学校交流帮扶;乡镇中小学间结对交流;把城区或条件较好学校的中层以上领导交流到相对薄弱学校任校长;对主动选择到偏远地区任教的教师给予待遇上的倾斜等,使城乡教师得到进一步均衡发展。     

喜今日人和校兴 看明朝春华秋实——厦门市第二外国语学校简介

厦门市第二外国语学校(原福建省同安第二十八中学)创办于1995年7月,1998年7月升格为普通完中,2002年11月被确定为福建省普通中学三级达标学校。学校地处厦门市同安区祥平街道银湖西路,占地110多亩;现有教学班52个,学生2473人,其中初中24个班1144人,高中28个班1329人;教职工191人,其中有高级职称的教师19人,有中级职称的教师69人。学校现有校级领导3人,中层领导13人。领导班子年龄梯次和专业结构合理,具有良好的教育理论素养和管理水平,三名校级领导都是厦门市优秀校长管理奖获得者,现任的吴志强校长是省学科带头人。办学以来,领导集体团结协作,励精图治,坚持依法治教和以德治校,认真贯彻国家的教育方针,制     

青海第一小——西宁市西关街小学管理篇（二）：高西萍校长工作室

2008年3月7日，城中区教育局“高西萍校长工作室”正式启动。城中区教育局组织和领导了此项工作，区委组织部给予了极大的关注和支持。工作室的成员由校长、副校长和学校的中层领导以及一线教师组成，他们来自城中区各小学，分为脱产非脱产两类。“校长工作室”主要围绕以下要点开展活动：