技术寻求型跨国并购中公司总部角色演化研究——基于时代电气的纵向案例研究

为了跨越技术创新的鸿沟,我国后发企业频繁实施技术寻求型跨国并购,加快技术追赶。公司总部在跨国并购中扮演着重要的角色,然而,现有文献对总部角色的演化还缺乏探讨。通过时代电气并购Dynex的案例研究发现,技术寻求型跨国并购经历分技术寻求、技术转移、技术升级3个阶段,公司总部扮演了战略、协调、控制和行政等3个角色,不同阶段角色类型和功能侧重点存在差异,但战略角色贯穿并购过程的始终。这种角色演化是由其面临的问题和所掌握的资源、能力所决定的。通过构建公司总部角色演化模型,为公司总部在技术寻求型跨国并购不同阶段的角色定位指明了路径。     

企业招聘中的印象管理及对策初探

印象管理起源于心理学研究,随着人类文明的发展和进步,印象管理现象普遍出现在现代企业招聘的过程中,这为人力资源管理者的招聘工作带来极大的困扰。为了使企业人力资源管理者能够有效地招聘到企业所需人才,文章试图通过对常见的应聘者印象管理行为进行初步探讨和分析,从而为人力资源管理者在不同阶段的招聘中提出有针对性、可行性的招聘对策。     

基于并购过程的被并购企业人力资源冲突管理

首先分析并购前期、中期和后期等不同并购阶段中被并购企业的人力资源冲突,包括冲突产生的原因、冲突给员工带来的心理变化以及冲突引起的对员工行为的负面效应等.然后从全程沟通和文化整合的视角提出被并购企业人力资源冲突管理的对策.     

基于企业生命周期的人力资源经理角色分析

文章从企业生命周期的角度,探讨了人力资源经理在不同阶段主要扮演的角色,为企业选拨和培训人力资源经理提供新的视角.将企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,依据企业生命周期不同阶段的特点及人力资源管理的策略,得出人力资源经理在不同阶段分别主要扮演战略合作伙伴、HRM专家、员工激励者、变革推动者的角色.     

转型经济下中国企业人力资源管理角色转变与组织有效性的关联研究

研究转型经济下中国企业人力资源管理(HRM)角色转变的现状以及HRM角色转变对组织有效性的影响。结果发现:转型经济下我国企业HRM角色转变现状呈现复杂状况,一部分企业仍然处于传统的人力资源管理阶段,大部分企业正向战略人力资源阶段转变;转型经济下我国企业HRM角色转变与组织有效性呈正相关关系。     

基于生命周期的领导风格对人力资源管理实践影响研究

通过对87家中国制造企业的实证研究发现,在企业生命周期的创业阶段,变革型领导对内部职业机会、培训和员工参与有显著影响,交易型领导对人力资源管理实践有显著影响;在快速发展阶段,交易型领导对人力资源管理实践有显著影响;在成熟阶段,变革型领导和交易型领导都对人力资源管理实践有显著影响;在衰退阶段,变革型领导对人力资源管理实践有显著影响,交易型领导对内部职业机会、培训和员工参与有显著影响。     

企业并购双方的人力资源管理工作重点

企业并购前后,双方的人力资源管理工作重点不同。成立并购小组后,确认人力资源工作流程。并购方重点在安置新员工,保障新旧队伍的稳定;被并购方的重点在于保持良好沟通,并做好业务善后工作。双方的工作重点中最重要的都是沟通合作。     

基于学习的企业人力资源开发角色定位

企业人力资源开发是一个组织学习的过程。对企业人力资源开发角色的定位：学习建筑师、知识管理者、人力过程的协调者和现代开发工具的实践者,为人力资源开发更好服务于企业的战略发展提供了指导意义。     

企业创新发展中中层管理者战略角色的中介效应

对中国大陆10个省、3个直辖市共21个市342名不同企业高、中层管理者进行战略决策问卷调查,经统计分析,得出实证结论:整体上,创新发展中的中国企业战略决策理性程度较高,但不同规模、发展阶段、行业、创立时间的企业战略决策理性水平有显著差异;理性战略决策显著正向影响企业绩效,中层管理者的战略角色在战略决策影响企业绩效的过程中具有部分中介效应。     

企业并购过程中战略主体演化及行为分析

分析在并购的不同阶段参与并购的战略主体的演化及其同一战略主体在并购的不同阶段的不同行为。     

企业跨国并购后不同整合阶段控制机制选择——以北京四维-约翰逊公司为例

结合控制机制理论和整合阶段模型分析了跨国并购后整合的不同阶段并购企业对被并购企业的控制机制的选择,进而通过对北京四维—约翰逊公司的案例研究提出三个命题。第一,在并购后动荡阶段,以稳定员工为主要阶段目标的子公司,母公司对子公司更倾向于文化控制;第二,在运营变革阶段,以整合资源为主要阶段目标的子公司,母公司对子公司更倾向于行为控制;第三,在稳定发展阶段,以提高盈利水平为主要阶段目标的子公司,母公司对子公司倾向于结果控制。     

浅析e-HRM在企业并购人力资源整合中的作用

本文首先对人力资源对并购企业的作用以及并购企业人力资源整合可能遇到的问题进行探讨和分析。其次,针对这些问题,结合e—H洲的特点,提出e—H刚在并购企业人力资源整合中的作用,希望能对当前企业并购中的人力资源整合问题提供参考。     

企业并购中的文化融合与人力资源整合——温州人本集团并购杭州轴承厂案例分析

通过对温州人本集团购并杭州轴承厂案例的分析,探讨了在企业并购实施期间影响并购成功的企业文化、人力资源管理因素和人力资源管理整合的一些指导原则,并强调了并购后整合过程中企业文化融合和人力资源整合的重要性。     

企业并购中的人力资源管理

并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。文章从企业并购对人力资源的影响、并购中人力资源管理的措施等方面论述了企业并购中的人力资源管理问题。     

企业并购中的文化融合与人力资源整合——温州人本集团并购杭州轴承厂案例分析

通过对温州人本集团购并杭州轴承厂案例的分析,探讨了在企业并购实施期间影响并购成功的企业文化、人力资源管理因素和人力资源管理整合的一些指导原则,并强调了并购后整合过程中企业文化融合和人力资源整合的重要性.     

企业并购中人力资源重组问题及对策研究

本文所讨论的并购主要是指一家企业取得另一家企业的财产或股份。文中在介绍中国企业并购趋势的基础上,分析了企业并购中人力资源的机会成本,讨论了如何根据并购类型选择合适的人力资源整合战略,并针对人力资源重组所面临的具体问题进行了重点分析,指出了二八法则与中国企业并购中人力资源重组的关系。     

企业并购双方的人力资源管理工作重点

企业并购前后，双方的人力资源管理工作重点不同。成立并购小组后，确认人力资源工作流程。并购方重点在安置新员工，保障新旧队伍的稳定；被并购方的重点在于保持良好沟通，并做好业务善后工作。双方的工作重点中最重要的都是沟通合作。     

企业并购中人力资源整合效果的模糊综合评价

提出企业并购中人力资源整合效果的模糊评价模型,为企业并购中人力资源整合提供参考。     

国有企业并购过程中财务风险的内容及度量

国有企业并购过程中的财务风险,由于划分原则和标准的不同,分类会有所不同,其也各有不同。由于财务风险贯穿于国有企业并购的全过程,因此,本文依据国有企业并购行为的整体程序,将财务风险细分为并购前期目标企业价值评估风险、并购中期融资支付风险、并购后期财务整合风险。国有企业并购后的整合阶段,对于并购双方而言,首先是一个融合阶段,涉及方方面面:企业战略、人力资源、企业文化等等,其中,财务整合更是统领着企业经营管理的各个方面,尤其是当目标企业的原有管理水平低下、与并购方的管理水平存在较大的管理能力势差时,并购后的财务整合就存在巨大的压力和阻力。根据国有企业并购的性质,本文以企业价值最大化为核心目标,针对财务组织制度风险和并购后财务实施风险,这两方面进行分析并提出相应的防范措施。     

基于专利组合分析的技术并购对象甑选研究——美国生物制药技术型企业的实证

技术并购有助于并购企业突破技术壁垒、提升技术优势,同时也有益于被并购的技术型企业实现技术产业化.技术并购在高科技领域里,尤其是生物制药行业里得到广泛应用.要成功实施技术并购,需要对技术型企业慎重挑选.以美国生物制药技术型企业为实证研究对象,采用IPC识别技术领域中突出的中小企业,从公司、技术和人力资源层面对并购对象进行专利组合分析,从而确保所筛选出的并购对象符合技术并购之需要.