组织结构变革:有效实现学校中层的“增权赋能”——以B市S中学为例

在学校组织结构中,中层对学校整体战略实现的重要性不言而喻。B市S中学通过变革学校组织结构,明晰了中层与中层管理者的概念,明确了中层的定位与使命,并构建了扁平化管理的矩阵治理结构,有效实现了对学校中层的“增权赋能”。组织结构的变革极大地促进了学校中层从执行者到领导者的角色转变,盘活了学校的办学活力。     

中层执行:学校组织结构改进及其决策授权

<正>学校管理"赢在中层执行力"已获普遍认同。而在中小学中层执行力问题的探讨角度上,目前仍多限于中层"情意"的视阈,如中层对学校发展愿景的追随、角色意识的悦纳、团结协作的归属、执行艺术的把握等,而对处在源头地位的学校组织结构的改进和学校决策授权的探讨,或因其"陈旧"而有所弱化。因此,     

提升中层执行力的组织结构改进及决策授权

学校管理"赢在中层执行力"已获普遍认同。而在中小学中层执行力问题的探讨上,目前仍多限于中层"情意"的视域,如中层对学校发展愿景的追随、角色意识的悦纳、团结协作的归属、执行艺术的把握等,而对处在源头地位的学校组织结构的改进和学校决策授权的探讨,或许因其"陈旧"而有所弱化。因此,本文拟从中小学现状     

分权 授权 合作 自主

要建设现代学校制度，必然对学校组织结构作出改革。为此，我在三年前对学校组织结构作了一系列改革。改革的主导思想是充分授权，重心下移，即运用分权、授权、合作等方式，力求管理重心下移到中层（部门）、基层（组室）乃至教师层面，让教师拥有专业权，让教职工拥有自主管理权，让班子拥有共同决策权，从而充分体现民主、开放式管理思想，提高办学效能。     

赢在中层与发展在中层——校长需要思考的四个“中层问题”

正曾经有人用"铁头,铜脚,豆腐腰"来比喻中国的初中与小学、高中的差异。只有初中之"腰"强壮起来,中国的学校教育之"身"才会挺立起来。这一比喻同样适合于学校管理体系中的"中层组织"和"中层干部"。他们所处的"腰部位置"是学校发展与变革中的关键位置。"中层"这个"腰"为什么重要?它到底有什么样的角色和功能?在许多校长看来,这是一个不言而喻的问题。但一旦具体到"中层管理",或受困于"中层"不     

从“中间”到“中坚”:学校中层干部的现实困境与破解对策

面对教育改革和学校变革的新趋势、新要求,中小学校需要重新审视中层干部的角色定位,在明晰阻碍中层发展现实挑战的基础上,探讨有针对性的解决策略。中层干部要成长为“中坚力量”仍面临组织管理模式、多重职能身份、干部管理制度等多方面因素影响。对此,应通过强化价值引领,多维授权赋能,健全包括选、管、评、育的中层管理制度等,构建推进中层持续发展的支持体系,以此激发中层干部活力,提升管理效能。     

学校中层干部应甘为“六筒”

号称"兵头将尾"的中层领导是学校一线战斗的直接参与者和指挥者,起着承上启下、纵横协调的作用.学校领导的决策要通过学校中层领导干部严格执行和组织实施,才能得到广大师生员工的认可.一个称职、合格的学校中层干部光做好本职工作是不够的,还必须具备"六筒"的雅量.     

中层执行力：学校组织结构改进及其决策授权

学校组织结构改进是中层执行力提升的现实保障,而基于组织结构改进的校内决策授权,是中层执行力提升的有效动力。规模较大的学校在正视组织结构所面临的冲击和中层责权利产生的博弈的同时,应根据自身实际采取适当的法式进行组织调整,真正做到全面统筹、精简层次、明确权责并得力选用干部,在此基础上做到科学的决策授权,实现决策主体、决策内容及决策程序的转变。     

教研组面临的新问题及其变革和转型建议

随着教育改革的深入,特别是课程教材改革的推进和学校规模的扩大,学校教育面临着变革和转型。而作为中层组织之一的教研组,成为当代学校变革与转型的重心,并且正在成为新的研究热点。     

农村学校中层领导不作为的表现、成因与对策

中层领导是学校发展的中流砥柱,其素质的高低、能力的强弱、影响力的大小,决定着学校管理的成败。然而,一些农村学校的中层领导却不能以身作则,积极主动开展教育教学管理工作的精神不足,突出存在不作为问题,严重影响了学校的和谐发展。农村学校中层     

学校信息化领导共同体创建:内涵、结构与路径

学校信息化领导共同体主要由校长信息化领导力、中层管理者信息化领导力和教师信息化领导力三大结构组成,分别起到战略规划、协调推进、落地实施的作用。本文探讨通过教育行政部门加强监管、推动学校整体变革、技术企业迎合实践、打造为教育服务的技术产品以及校长转换角色等措施,重组学校结构,实现政府、企业、学校三方力量的汇聚,为学校信息化领导共同体构建提供提升路径。     

优异中层与领导素养——学校组织管理中的要件与要素

在学校组织结构中,中层领导是要件,中层领导的素养是要素。中层领导要真正成为学校的中流砥柱必须具备忧患意识、合作意识、奉献意识、创新意识、大局意识以及高的情商、厚的知识、深的谋虑、广的胸怀,也就是要成为优异中层。     

走向合作:现代学校组织的发展趋势

竞争与合作是组织发展的价值导向和运行机制,但过度竞争的学校组织在一定程度上导致了学校教育目标的偏离,组织结构的异化,组织文化的缺失和学校竞争的失范等负面效应。应正确认识竞争与合作的内涵和相应的运行机制,摒弃过度竞争意识,构建基于合作的学校组织发展框架,对学校组织运行和发展的合作创新机制进行组织再造,制定基于合作的教育政策,建立学校间的战略伙伴关系,形成共享的学校组织文化,建立扁平化学校组织结构,优化学校领导的角色与行为,以实现人与人、人与学校、学校与学校、学校与社会的协同发展。     

用文化的力量打造教研组品牌

在以“研究性变革实践”为主基调的时代背景下，教研组这一学校中层组织日益受到人们的关注，成为学校管理研究者和实践者的“宠儿”。叶澜教授认为，重心下移是近代型学校向现代型学校转型的核心特征。改进教研组的活动方式，强化教研组在整个学校变革中的枢纽性地位，是学校管理重心下移的必然产物。[第一段]     

浅谈校园文化建设在学校教育中的功能

校园文化是学校物质财富和精神财富的总称,它包括物质文化、制度文化及由课余文化、舆论文化、人际关系等组成的精神文化。物质文化是校园文化的表层结构,制度文化是校园文化的中层结构,精神文化则是校园文化的深层结构。它作为隐性课程具有德育、美育、先导、约束、协调、创新等功能,在学校发展中具有举足轻重的作用。     

什么样的学校氛围更有利于学生发展

学校氛围是学校相对稳定、持久的心理社会环境特征,反映学校的组织结构、教学实践、规范和人际关系等多方面特性。早期的学校氛围研究往往较多关注学校的组织管理层面,随着研究深入,学校氛围研究的维度逐渐扩展到人际关系、学生心理感受等多个方面,体现出以学生为主体的价值取向。     

提升学校品质的五种力量

领导力。领导力就是学校管理者所具备的一种影响合力。其中包括领导的个人魅力、专业权威、文化品位以及道德影响等。学校校长、中层以及教师都具有一定的领导力。     

特校管理扁平化小议

扁平化管理是现代管理学的一个新的概念,是针对传统的管理理论中的金字塔式层级组织结构提出的。特教学校传统的管理是"金字塔"式的层级管理。一般设校长、书记各1人或者校长兼职书记,副校长按照学校规模设2—3人,中层处室设有办公室、教务处、德育处、总务处、工会、团委(团支部)、少先大队等,规模大点的学校还有招生办、就业实习处,更有的学校教务处就分三个:聋教务处、盲教务处和培智教务处。     

“学校的教育观念”:概念界定与研究路径分析

除了宏观上位的哲学意义的教育观念和微观下位的心理学意义的教育观念外,还应有社会学等学科意义的教育观念。三种不同意义的教育观念的主要持有者,大致对应着教育精英、草根教育工作者与位于两者之间的"学校中层"三个不同的群体。宏观和微观意义的教育观念表达分别代表着社会与个体,而中观意义的教育观念表达则代表着学校,是"学校的教育观念"。依据对"学校"的理解的差异,可以对"学校的教育观念"做出概念界定。而对学校的教育观念的研究则会有助于打通教育观念的宏观研究和微观研究的分立,促进教育研究者与领导者、"学校中层"、草根教师之间的合作;从传播学内容分析、思想史与观念史、文化社会学与文化研究三条路径出发,对学校的教育观念的不同主题展开研究,则是重要的研究途径。     

学校中层干部的角色定位和能力培养

学校中层队伍是一个特殊的职能群体．在学校的改革与发展中起着特别重要的作用。作为学校中层干部必须清楚自己在学校教育、教学、科研和行政管理等各项活动中的角色定位,自觉加强能力培养,努力履行好岗位职责．充当校长负责制的主干支撑。有效地达成管人、管财、管物、管事等学校工作目标。