校长的“爱”“情”该在哪里

当校长不容易,当好校长更不容易。校长是学校建设与发展的灵魂。一所学校,无论其规模大与小,学生多与少,校长都重任在肩,因而也必然地承负更高的素质要求。如今,我们正处一个大变革、大发展的全新时代,做为新时代的校长,应该做到心中有爱,行中讲情,那么校长的"爱"、"情"到底该在哪里?一、校长要爱校如家     

“三力”合一是学校特色发展的基石

校长的领导力是学校特色发展的前提校长是学校发展的"领航人",校长的领导力在学校特色发展中起着举足轻重的作用。在推进学校特色发展的进程中,需要校长具有一些独特的领导力。一是自主规划学校特色发展的能力。校长的规划能力对学校特色发展的准确定位和发展层次具有决定性作用。学校特色发展是学校在发挥本校优势     

民国时期东南大学“三会一体”管理体制述评

民国时期的东南大学被称为是中国现代大学制度的开端。在其首任校长——我国近现代著名教育家郭秉文的带领下,借鉴美国现代化大学的办学模式取得了快速发展。因其颇具特色的办学理念和管理制度与北京大学南北并列,一度成为当时中国学术的两大重镇。东南大学在管理体制上实行校董会、校长领导下的"三会制",校长兼任此三会主席,使得学校的决策更加民主化和科学化,特别是设立校董会为学校发展提供了新思路。在学生管理方面,则实行"学生自治"。由于颇具特色的管理体制,使得东南大学在短时间内取得了长足的发展。通过对东南大学"三会一体"管理体制的研究,以期对我国高校在民主管理、学校与社会相结合、学生管理等方面有所启发和借鉴。     

学校特色建设:北京高中校长怎么看?——来自北京市450余名高中校长的调研

对北京市450余名高中校长关于学校特色建设的认识进行问卷调查。发现有六成校长认为自己学校发展有特色,校长更看重办学思想与培养目标特色、课程设置特色、学校管理特色,近八成校长认为自己学校在办学思想与培养目标方面"做得好",七成校长认为学校特色建设内部影响因素主要是教师队伍质量,八成半校长认为制约学校特色建设的重要外部因素是评价机制单一。提出应正确理解高中学校特色建设的意义与价值,提高农村学校校长、非示范校校长的特色建设能力。     

校长的使命:在学校变革中生成学校文化

学校文化是学校特色发展之根基。校长是学校变革的领导者和学校文化的缔造者,校长课程领导是学校变革和文化生成的“引爆点”,校长必须正视来自多方要求的变革任务;充分发挥课程领导的作用,引领学校变革,在学校变革中发展学校文化,使学校与时俱进。     

做一个“能手”校长

校长是一所学校的领头羊,引领着学校教师的成长,引领着学生的进步,更引领着学校发展的正方向.校长理应是一个"能手",在许多方面起着示范作用,推动学校的各方面工作更上一个新的台阶. 一、学科教学能手 有些校长以前是学科教学方面的能手,可是当了校长之后,因为忙于学校的管理事务而不深入教学第一线了,或者改教一些小学科来减轻自己的负担.笔者认为,校长在进行管理事务的同时,也要继续坚持自己的学科教学,而且在学科教学方面让自己的教学水平更上一个台阶,在全校教师面前树立一个榜样,从而引领、激励全校教师在学科教学方面苦下功夫,促进学校整体学科教学水平的提高.     

浅谈“自我超越”办学理念下的办学治校策略

<正>在基础教育实行校长负责制的背景下,校长被赋予了决策指挥权、人事权、财务权、奖惩权和改革权等权力,因此,校长的所思所想、所言所为不仅深刻影响学校的发展,更直接影响师生的成长。实践证明,校长具有怎样的办学理念是办学治校关注的重点。本文旨在从四方面探讨"自我超越"办学理念下的办学治校策略。     

棋童书写“绍兴神话”

浙江省绍兴市越城区培新小学是一所国际象棋教育特色学校,学校以"学生发展为本,培育特色为长"为办学思路,走出了一条具有培新特色的教学之路。近日,《教育》旬刊记者采访了该校校长王锄禾。王校长说:评价一所学校优劣的标准是多种多样的,但我认为,最重要的是看学校有     

校长的“自我”修炼

学校管理的过程,就是校长不断成长发展、实现人生价值的幸福过程,在这样的过程中,校长要修炼"自我",就必须在"认识自我,完善自我,实现自我,超越自我"的路径上.理性思辨,奋力进取.     

小议“村小”管理

农村小学(以下简称村小)相对而言,办学条件较为艰苦,师资力量较为薄弱的.如何管理好一所"村小",是笔者做"村小"校长这几年以来,一直在思考和探索的问题,下面笔者就"村小"管理,谈谈经验和体会. 一、坚定的办学理念 校长要有坚定的办学理念,此处的办学理念是指校长对治理学校的总的看法和基本信念."有什么样的校长,就有什么样的学校",这说明了校长的办学理念在学校的发展以及学校能否办出特色方面起着决定性的作用.只有拥有明确的办学理念,校长才能使自己和整个学校的行为表现出目的性和整体性,同时,这也是领导学校教师的前提条件.     

“爱生学校”发展规划在农村学校变革中的实践——以联合国儿基会甘肃省项目实施为例

联合国儿基会"爱生学校"发展规划项目在我国西部地区的实施中,以学生发展为重心,确保儿童享有平等的受教育权和全面参与学校、家庭、文化、社会生活的权利,从校长治校、教师专业发展、弱势群体转变、育人环境改善、课堂教学变革、学校管理嬗变、家校合作推进等方面探索农村学校变革的路径。在改革实践的基础上提出在未来的发展规划实施中进一步做好提高校长学校领导能力,加深大学与中小学的伙伴合作,注重学校变革的可持续发展,加强师生心理健康教育,增强家长对子女教育能力,加快学校软硬件建设等项工作。     

中小学校长专业发展应超越“速成”走向“养成”

2010年统计年鉴显示,我国中等教育学校87639所,初等教育学校322094所,由此我们可以推断,若保守按一个学校2名校长计算的话,校长总共有819466人。他们是基础教育发展的领头羊,他们的定位、发展直接关乎基础教育的发展与未来民族的振兴。随着社会的变革和中小学改革的发展,社会对中小学校长提出了新要求:"校长职业只有走入专业化进程,才能顺应社会职业化走     

舞动“制度”和“人文”的双色飘带

曾经在一所学校采访,一位教师的话让我记忆犹新。她说,如果校长把教师当牛,我们就要拼命争取做人的权利;如果校长把教师当人,我们就会死心塌地地做牛。可见,不同的管理理念产生的管理效应是迥然不同的。"师本管理"的着眼点在人,在这一管理理念下,教师不是学校这盘棋上被随意摆布的"棋子",而是主动实现学校管理战略、充满生命力和创造性的活生生的人,因此,管理的出发点和归宿都是为了关爱人、激励人、成全人,唤醒人自我管理、自我发展的内在需要,在帮助其实现人生价值的过程中达成学校发展目标。进行"师本管理",有的校长始终把教师放在重要位置,并通过一系列管理举措来凸显这一理念,让每一位教师切实感觉到"我很重要",并产生心理认同;有的校长和教师一起酝酿、构建出学校发展的"共同愿景",以此凝聚教师,形成团队合力;有的校长将学校发展和教师发展有机结合起来,有计划、分步骤地实施"名师培养工程",让教师在自我提升、自我实现的过程中获得对教育的良好体验……进行"师本管理",要让教师各得其所、人尽其才,在更大范围内选择适合自己的舞台;要打破学校"壁垒",构建"所有权"与"使用权"分离的教师管理机制,促进教师流动,让教师有机会接触、吸纳多元学校文化,扩大教育视野,从更高、更广的层面去认识教育,进而改良教育。     

校长的成功是“做”出来的

学校是学习共同体,校长是这个共同体的排头兵,也是整个团队的管理者,只有师生发展和学校发展,校长才是取得了成功。师生发展和学校发展并非有宏伟蓝图或者缜密规划就能够获得的,它更需要校长带动全校成员脚踏实地"做"出来。校长的"做"包含鼎足而立的三根支柱,即是做人、做事和作秀,任何一根支柱缺失都将威胁校长的成功。     

构建“所有权”与“使用权”分离的教师管理机制

曾经在一所学校采访,一位教师的话让我记忆犹新。她说,如果校长把教师当牛,我们就要拼命争取做人的权利;如果校长把教师当人,我们就会死心塌地地做牛。可见,不同的管理理念产生的管理效应是迥然不同的。"师本管理"的着眼点在人,在这一管理理念下,教师不是学校这盘棋上被随意摆布的"棋子",而是主动实现学校管理战略、充满生命力和创造性的活生生的人,因此,管理的出发点和归宿都是为了关爱人、激励人、成全人,唤醒人自我管理、自我发展的内在需要,在帮助其实现人生价值的过程中达成学校发展目标。进行"师本管理",有的校长始终把教师放在重要位置,并通过一系列管理举措来凸显这一理念,让每一位教师切实感觉到"我很重要",并产生心理认同;有的校长和教师一起酝酿、构建出学校发展的"共同愿景",以此凝聚教师,形成团队合力;有的校长将学校发展和教师发展有机结合起来,有计划、分步骤地实施"名师培养工程",让教师在自我提升、自我实现的过程中获得对教育的良好体验……进行"师本管理",要让教师各得其所、人尽其才,在更大范围内选择适合自己的舞台;要打破学校"壁垒",构建"所有权"与"使用权"分离的教师管理机制,促进教师流动,让教师有机会接触、吸纳多元学校文化,扩大教育视野,从更高、更广的层面去认识教育,进而改良教育。     

学校建设的“‘三成’‘五个一’工程”

著名教育家陶行知说:"校长是一个学校的灵魂,要想评论一个学校,先要评论他的校长。"校长的素质和思想决定着一所学校的办学水平。济南市明湖中学李荣娟校长的办学思想,是在她十多年的办学实践中逐步形成、发展起来的。她的办学思想体现在办学理念、办学特色、发展目标、治校策略等诸多方面,而最能集中体现她的办学思想的,是她的"‘三成’‘五个一’工程"。     

试论学校发展规划中校长角色的转变

学校发展规划是一种发展性的“校本管理”策略,强调通过“校本规划”,探索学校管理问题。它的内在价值有助于学校自我内在的发展、对教师和校长的自我发展、学校更适应社会的需求和特色的发展。在这一理念指导下,校长角色必须从传统的单一执行者转变成为一个组织者、服务者、协调者和营造者。     

儿童研究:“力学”新地标

2012年4月26日至28日,"全国小学研究型文化名校联盟"2012 春季课堂教学观摩研讨活动暨校长峰会在南京举行。在校长峰会上,来自江苏、海南、广东、辽宁、重庆五所知名小学的校长围绕"研究——儿童的文化生长"这一命题,交流了各自学校以儿童文化为核心所进行的校本化变革行动。本期,我们以"儿童文化生长与学校变革"为主题,对他们的变革行动进行聚焦与展示,并约请彭钢先生进行了点评,希望能对其它学校产生积极的启示。     

做一个“能手”校长

校长是一所学校的领头羊,引领学校教师的成长、学生的进步,更引领学校发展的方向。校长理应是一个“能手”,在许多方面起到示范作用,推动学校各方面工作更上一个新的台阶。     

校本教研要破除“天花板效应”

目前,在基层学校教师教研中存在着这样的问题:搞教研难,搞出名堂来实现自身的价值更难。出现这个问题的原因是多方面的,关键是"官本位"思想在不少地方和学校仍然存在,学校校长、名特教师和中层干部牢牢地占据了专业发展的有利地位,各种资源向他们倾斜,普通教师就算在教研方面做出了一定的成绩,也难以在职务、职称、绩效工资等方面得到相应的激励,久而久之,就形成了"天花板效应",压抑着教师的心理,影响着教师的行为。