论企业文化的整合

没有企业文化的企业是不成功的企业，任何一个成功的企业莫不与时俱进，不断的整合企业文化，以文化制胜来赢得竞争优势和持续发展的空间。企业文化的载体是企业员工。整合企业文化就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人，形成文化制胜的合力共振，实现共同的价值观和崇高目标。     

论企业文化的整合

没有企业文化的企业是不成功的企业,任何一个成功的企业莫不与时俱进,不断的整合企业文化,以文化制胜来赢得竞争优势和持续发展的空间。企业文化的载体是企业员工。整合企业文化就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人,形成文化制胜的合力共振,实现共同的价值观和崇高目标。     

浅变企业并购重组的误区

本语文针对我国许多企业实行并购重组的现实，并参照外国的一些做法，指出并购重组的市场发展的需要而非政府行为，集团化后的经营结构多样性，管理划一性已非首选，同时还提出了集团化后的企业文化整合迫在眉睫的观点。     

论企业重组中的文化整合

文化整合是企业重组中一项非常重要的工作。本文通过对企业文化的作用、特点及对企业重组的影响分析,阐述文化整合与企业重组间的关系,指出要提高重组效率,达到重组目标,必须实施企业文化战略,将文化整合贯穿重组的整个过程。     

论企业重组中的文化整合

文化整合是企业重组中一项非常重要的工作.本文通过对企业文化的作用、特点及对企业重组的影响分析,阐述文化整合与企业重组间的关系,指出要提高重组效率,达到重组目标,必须实施企业文化战略,将文化整合贯穿重组的整个过程.     

试论我国企业并购整合工作

企业并购整合工作的核心是企业化整合、人力资源整合、组织制度整合。并购整合工作应按照一定的科学的程序开展。     

论企业并购的文化整合

企业文化整合成功与否，是企业并购成功的关键，通过对企业并购文化整合必要性和整合模式的分析，提出了企业并购文化整合的具体措施。     

企业购并中的文化冲突与整合策略

全球经济一体化，市场竞争激烈。国际和国内企业为了优化产品结构、技术结构、市场结构和人才结构，增强企业的核心竞争力，纷纷掀起购并重组浪潮。但是购并不是一帆风顺的，其中最突出的问题是化的冲突。解决好购并重组经营中的化冲突和融合是企业面临的重大战略问题。     

中国企业跨国并购中的文化整合探析

本文分析了中国企业近几年实施的跨国并购中文化整合失败的原因,并结合我国的实际提出了相应的文化整合对策,以期为我国企业跨国并购中的文化整合提供有益的参考。     

企业并购后的文化整合与管理

企业购并是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。企业购并活动失败率很高,其中很重要的一个原因是并购后没有进行企业文化的整合与管理。企业购并后,由于不同的企业存在企业文化差异而导致文化冲突,如果不能有效处理文化冲突,将有可能导致并购的最终失败。企业应制定切实可行的实施计划,进行文化整合。文章就并购企业文化整合包括的内容、具体步骤、模式、方法等做了探讨,以期为企业购并提供一份较为完整的操作方法与管理思路。     

企业重组中的企业文化整合系统工程初探

随着我国经济体制改革的深化,企业重组日益成为企业发展的战略选择。而企业重组的成败,不仅要取决于政府宏观行为和资产经营、产权交易,而且取决于企业文化整合所产生的效能。企业文化整合解决了企业重组过程中经济、行政和法律手段留下的“巴比塔”问题。它从根本上改革、融合和创新了重组企业,成为重组企业战略致胜的法宝。     

中国企业跨国并购文化整合战略探析

近年来,中国企业积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的一员。而跨文化整合是企业跨国并购成功的关键。本文在对中国企业跨文化整合障碍分析的基础上,提出“和而不同”是跨文化整合的根本原则,并对中国企业跨文化整合战略进行了较深入的研究和探讨。本文提出的具体整合战略是：并购前全面考察评估并购双方文化差异与相容性;做出并购决策后选择恰当的文化整合模式;并购中发展文化认同以实现文化融合;并购后创新再造企业文化。     

文化整合：企业并购后的重中之重

许多学者认为并购双方企业文化的差异是决定并购绩效是否实现预期目标的主要因素。因此,做为企业的高层管理者,应该在并购前详细地分析双方在企业文化方面的差异,并采取措施进行整合。     

论设计教育与文化的整合

设计是一种文化形态,设计教育就是这一文化现象的主要继承者和传递者。设计教育的目的也就不仅仅是对于知识技能的传授,而应当是在为人类创造物质产品的同时,更重要的是从事一种基于对文化的认知和传递的精神活动。然而愈来愈功利的心态和冷漠、过于理性刻板的设计教育模式,开始离设计的文化精神越走越远,在中国当代设计教育发展的实践进程中,尤其是在信息时代多元文化环境与功利主义思潮对我国设计教育的围合影响下,把握和坚持设计教育的文化性,挖掘、整理中国设计艺术优秀丰富的文化内涵,将传统的文化意识精髓同当代设计的要素有机结合起…     

论市场经济条件下文化与社会的相互整合

市场经济的建立和完善必然导致社会和文化的多重分化:第一,文化的分化;第二,社会的分化;第三,文化与社会之间的分化.诸多分化所造成的最严重的后果是人们的生活无所适从.因此,有必要首先从理论上把握社会发展的另一进程,即社会和文化的整合.本文探讨了市场经济条件下文化整合、社会整合以及文化和社会的相互整合三种整合方式,并对第三种整合方式进行了重点分析.     

对企业并购重组的思考

文章通过对企业并购重组的历史回顾和对企业并购重组的动机分析, 指出企业并购重组是一把“双刃剑”, 使用得当, 并购会成为致胜的源泉, 否则会破坏企业获利能力。针对当前我国企业并购重组中存在的问题, 认为要搞好企业并购重组, 须处理好政府与企业,并购重组与规模经济、多元化经营的关系, 注意培养职业企业家, 加强企业管理。     

中国企业跨国并购的跨文化管理研究——以明基收购西门子手机业务为例

随着中国逐渐融入全球经济体系,中国企业国际化已是一个不可逆转的潮流。联想集团、海尔集团、TCL等中国企业均已迈出了国际化的步伐。而明基对西门子手机业务的并购,更是两个文化差异巨大的企业的融合过程。虽然以失败告终,但其经验教训对我们仍十分宝贵。分析明基和西门子文化整合过程中面临的双重文化差异及其文化整合的模式选择,总结明基文化整合失败的教训,可以对其他实施跨国并购的中国企业于文化上有所启示。     

基于互联网金融的中国企业并购研究

互联网技术与金融功能的融合,形成了以大数据征信为核心的开放式的金融新业态。各种创新的互联网金融平台,有效降低行业之间信息不对称的风险,全面提升了金融资源的配置效率。互联网金融时代,创新的商业模式直接颠覆了原有的竞争局面,企业必须通过并购重组来维持生存和发展,中国并购市场的交易数量和金额屡创新高。中国政府应松绑相关政策,通过设立政府引导基金和鼓励大型企业设立并购产业基金的方式,推动并购重组的市场化进程。     

企业战略性并购中的整合管理

近年来，国内企业并购多是财务性、金融性的并购，这种资源重组模式的并购不仅不能担负起打造企业巨人的任务，而且存在很大的并购风险。目前，战略性并购日渐涌现，并将成为企业并购的主流方式。战略性并购不仅注重并购的战略性定位和实施，更注重企业并购后的整合管理。整合管理是企业管理一体化的过程，对目标企业的一体化管理涉及到组织机构的调整、经营战略的定位、资产结构的整合和生产经营的组织等各方面。只有一体化管理成功，企业并购才可谓成功。     

企业并购后的财务整合

企业并购不仅仅是一种财务活动,只有在财务整合上取得成功,才是一个成功的并购,否则只是财务上的操纵,这会导致业务和财务的双重失败。因此,本文的目的在于通过探讨财务整合理论为我国企业成功并购提供实践指导,从而有益于收购者重视财务整合问题,提高并购的成功率,达到企业并购后财务协同效应及效益最大化目的。