创新"人单合一双赢"模式,创造互联网时代竞争优势

创立于1984年的海尔是改革开放的产物.在改革开放大潮中,海尔引进德国先进技术迈歼持续创新发展的步伐.当年只有600人的资不抵债的集体小厂已经发展成为2009年全球雇员超过六万人、营收182亿美元的全球化集团公司.在中国市场,海尔不但是规模最大的家电企业,而且其品牌价值也连续八年位居中国最有价值品牌第一名;在全球市场,据欧睿国际(Euromonitor)统计,海尔跃居全球家电第一品牌.     

信息产业 又添新军

海尔集团是中国新崛起的家电生产企业。1998年,海尔集团“微笑”着进入了信息产业。他们首次推出了“海尔”3个系列的电脑产品,还有两款微型笔记本电脑。像海尔集团这样,一次推出如此多的电脑产品,在中国的信息产业还不多见。     

企业

外媒赞海尔是新西兰增速最快品牌 以海尔为代表的“中国创造”已经成为全球媒体争相关注的焦点。近日,新西兰知名媒体Voxy在其网站刊文对海尔本土化创新的发展模式进行了重点报道。文章认为,海尔针对当地消费需求推出的产品与营销创新活动受到消费者极大的欢迎,这也使海尔在当地的市场影响力不断提升,成为新西兰增速最快的家电品牌。     

品牌经营“七宗罪”

品牌化是企业竞争的尚方宝剑。品牌化也是中国企业发展的方向,是中国企业成长的必由之路,打造中国著名品牌乃至世界著名品牌是中国众多企业的梦想。海尔、格力、长虹、格兰仕、TCL等已站在了通入世界品牌的跑道上,它们引领着更多的企业走向国际。     

品牌经营"七宗罪"

品牌化是企业竞争的尚方宝剑.品牌化也是中国企业发展的方向,是中国企业成长的必由之路,打造中国著名品牌乃至世界著名品牌是中国众多企业的梦想.海尔、格力、长虹、格兰仕、TCL等已站在了通入世界品牌的跑道上,它们引领着更多的企业走向国际.     

海尔进军全球市场战略浅析

中国的海尔目前正在走向世界。从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段发展。而海尔在美国实现“三位一体化”则是这一发展的标志。海尔是如何从国内走向世界？如何实现它的“三位一体化”战略？其他企业能否复制模仿海尔的策略？     

打造黏度文化模式

不论是高度融合锁定一个高端客户群的瑞尔齿科模式,还是径直由发轫于民间药食同源、保健生活理念发展起来的五谷磨房模式,抑或是彻底屏蔽网瘾、荡涤信息污染等弊端,及为孩子、家长所认同的摩尔庄园模式,一个又一个以企业同客户黏度机制为核心的全新商业模式都在迅速地生成与发展着.与此相适应的理念体系,也使企(业)客(户)之间如影随形的黏度文化生成、发育起来.这当中比较前卫,完备的卓越者--非海尔莫属.下面,让我们以一个用户买海尔家电从"买一件"到"买一套"的故事,对这一新型企业文化模式进行剖析.     

创新“人单合一双赢”模式，创造互联网时代竞争优势

创市于1984年的海尔是改革开放的产物。在改革开放大潮中,海尔引进德国先进技术迈开持续创新发展的步伐。当年只有600人的资不抵债的集体小厂已经发展成为2009年伞球雇员超过六万人、营收182亿美元的全球化集团公司。     

在行动中“将心注入”

在中国,能感受到具有优秀企业文化的企业很少,像海尔这样一直能“言行合一”、且“真诚服务到现在”的企业很少,因为这需要日复一日的制度践行才能积淀一种文化。     

管益忻剖析海尔

长期致力于企业体制改革、企业经营运作、战略管理与企业文化研究的中国发展战略学研究会副会长、清华大学创意产业研究中心首席专家管益忻教授,跟踪研究海尔集团二十多年,曾是《海尔研究》课题组组长、     

阳光集团：不谋全局者不足以谋一域

如今的阳光百货集团已发展成为拥有7家大型商场、13家家电专业卖场、18家连锁超市、120家社区便利店和3家郊县连锁商场。成为中国连锁百强企业、中国零售百强企业、中国服务业500强企业、河北百强企业、省十大商贸流通企业。     

一切从满足用户需求出发

2010年11月19日,著名经济学家、管理学家、<经济学家周报>主编、海尔课题研究组组长管益忻教授,带领清华大学新经济与新产业研究中心主任李季,中青年管理学家、海尔课题研究组副组长于清教,以及中国发展战略学研究会企业战略专家委员会专家、康滋餐饮董事长魏希任,在青岛海尔集团总部大楼与董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了90分钟的座谈.     

对传统家电连锁企业“触网”的思考

以国美、苏宁为代表的传统家电连锁企业进军电子商务领域,形成了线上和线下双渠道销售模式。通过网络渠道销售,在很大程度上提高了家电销售业绩,但企业也不得不面对进军电子商务随之而来的棘手问题。     

培育“营消”型企业文化

从2001年至今,作为中国企业制度创新领航者海尔等企业的商业模式创新大致上走了三个阶段：先是内部的流程再造,后是大搞外包（即开始与外部企业价值链）的捆绑式重组流程再造,最后发展到制造业服务业化,使企业运作价值链直接跟消费者的生活方式结合到一起——进行全新的非比寻常的集成流程重组。     

企业文化建设的重要作用

在当今社会,企业的竞争越来越激烈,每个企业,承受着强大的压力,如何从林立的企业中脱颖而出。是每一个企业决策者所面临的问题。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下,首先提出文化先行、企业理念先行,为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词,至今已经有将近20年的历史了。然而,在我国企业逐渐探索的这20年中,企业文化建设成功的案例还并不多,比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说,我国企业的企业文化建设还刚刚开始。     

管益忻剖析海尔

长期致力于企业体制改革、企业经营运作、战略管理与企业文化研究的中国发展战略学研究会副会长、清华大学创意产业研究中心首席专家管益忻教授,跟踪研究海尔集团二十多年,曾是<海尔研究>课题纽组长、首席专家.     

企业文化的塑造及对企业发展的作用

我国改革开放以来,企业文化逐渐被引到国内来,特别在20世纪80年代后期广泛被中国企业界所关注。我国知名企业海尔公司把令人瞩目的业绩提升归结为“文化先行”和“理念先行”,使企业文化的概念和作用得到积极传播。越来越多的中国企业开始重视企业文化建设。并受到广泛的关注,甚至有学者提出21世纪的企业管理是文化管理的世纪。     

海尔集团由制造向服务转型的动因及启示

20世纪90年代。IBM的服务转型取得了巨大的成功。让这位“一只脚已经踏进坟墓”蓝色巨人起死回生,随后。爱立信、诺基亚等多家公司纷纷效仿。服务已经不再是产品的附属品,而成为了创造差异化竞争优势的重要战略要素。中国制造业一直处于产业链的低端,成熟的家电行业进入微利时代。海尔此时决定由制造型企业向服务型企业转型。对其动因和启示的探究具备一定的现实意义。     

海尔用人：从竞争到挖潜

海尔在上世纪末提出的“赛马不相马”理论,曾引起热议和竞相仿效,赛马理论打破了当时国企“能进不能出”的体制惯性,焕发了组织活力.“赛马”强调的是结果,是“不合格即淘汰”的竞争.但近两三年,海尔又在内部倡导一个新理念——“人的再造”.“海尔只有实现了员工再造才能实现企业的再造.”在这个管理逻辑下,海尔引进了能力模型和人才测评技术,开始注重“相马”.     

培育"营消"型企业文化

从2001年至今,作为中国企业制度创新领航者海尔等企业的商业模式创新大致上走了三个阶段:先是内部的流程再造,后是大搞外包(即开始与外部企业价值链)的捆绑式重组流程再造,最后发展到制造业服务业化,使企业运作价值链直接跟消费者的生活方式结合到一起--进行全新的非比寻常的集成流程重组.