青橘子，红橘子

“距离产生美”是审美艺术中的名言。而在学校管理中，作为一把手的校长，面对万千世事，能否保持合适的距离，直接关系到校长威信的树立，教师思想观念的养成，从而影响学校教育目标的实现。因此，校长在学校管理的实践中，必须强化距离意识，常修距离之功，在与人、与事、与物的接触中把握好“距离”尺度。     

“距离”的艺术

“距离”在词典上的解释是“空间、时间上相隔”,或“相隔的长度”。在学校管理中,校长应该把握怎样的“距离”才算合适,是一门艺术。“与名利财色‘远距离’,与干部教师‘等距离’,与课堂教学‘近距离’,与普通教师‘零距离”’,应该是一名好校长的追求。     

校长的“五个一工程”

作为一校之长,要做的事很多,但是件件都不应该离开教师发展这个中心话题。教师工作的好坏事关学校的前途和发展,很难想象一所不关心教师发展的学校,将是怎样的学校!所以,校长作为学校的“领头羊”、“当家人”,心中应该时刻想着“五个一工程”。     

校长不等于……

校长不等于“老板” 现在，许多教师乃至中层干部都把校长称作“老板”，这种“老板式”“校长负责制”严重扭曲了教师管理的“促进、改善、提高”的本质。其实校长是学校的法人，全权负责学校的全面工作。教职工是学校的主人。“主人”与“法人”是什么关系？校长应是教师权益的“代官人”。换言之，校长应健全教职工代表大会制度，在行使权力时，严格遵守工作程序，根据制度的规定办事，并接受教代会负责对自己拟定的条件、计划及重大事项进行质疑、审议和民主评议，使教职工通过教代会民主参与管理的过程制度化、程序化。     

校长每日十问

相对于教师队伍的人数而言,校长的人数要少很多,但校长在学校、在基础教育改革中、在人才培养上的作用却是不可忽视的。所以国家高度重视校长队伍建设,提出了“校长要成为教育家”的理想和目标,国家和专家都在呼吁“教育家办学”。我认为,校长的成长如同教师的成长一样,“职前”与“职后”、“理论”与“经验”、“学习”与“研究”、“交流”与“反思”,等等,都是校长发展和成功不可缺少的途径与方式。在校长领导和管理实践中,     

做个“星”校长

校长不是“当”的,校长是“做”的。校长是一种职业,所以应该把校长当作一种事业来追求。在追求的过程中感受酸甜苦辣,体验快乐与激情,享受失落与成功,实现着人生的价值。做校长,不管是做什么样的校长,首先是要心到,其次是要辛苦,再次是要不断的改革创新,最后自然而然的成为“明星”校长。     

校长与老师的距离

校长和教师究竟应该保持怎样的距离？这既是一个人际关系的问题,也是一个工作艺术的问题。大多数教师都希望自己能和校长走得近一点,但人天生的自尊又让每一位老师不想让别人感觉到自己和校长过于接近,“跟屁虫”的美誉没有哪位教师希望“据为己有”!也没有哪一位老师天生就想和校长对着干,仔细琢磨,其实都是事出有因。在学校管理中,如何让校长和教师的“距离产生美”？     

校长与教师的距离

校长和教师究竟应该保持怎样的距离？这既是一个人际关系的问题,也是一个工作艺术的问题。在学校管理中,如何让校长和教师“距离产生美”？笔者对此做了一些探讨。     

“知、情、意、行”管理尝试

一所学校的办学水平,取决于学校有没有一流的教师队伍,校长能否充分调动教师的工作积极性,发挥他们的潜能,这是衡量学校管理成效的标志。我认为,校长要实施“知”“情”“意”“行”管理,对教师要尊重、爱护、信任、善待、激励。     

无为而治——教育的本道回归

教育呼唤“无为”之精神 在教育现实中,无论是上级部门的官员,还是学校的校长、教师乃至家长,其实都迫切希望“有为”,即官员们渴求“政绩”,校长和教师渴求“上线率”、“重点率”,家长们“望子成龙”,所以任何一方面都不甘心“无为”,这三个方面的合力形成巨大的压力,使得孩子们疲于奔命地应试。     

情、理、法：校长管理“三字经”

对于校长,社会、上级、教师、学生、家长,都用一杆杆无形的“秤”在称他。职位不大,但责任大;待遇不高,但标准高。校长如何才能顺利履行职责,追求事业成功？在多年的校长工作生涯中,我悟出了当校长的一些经验,归结起来,就是三个字——“情”、“理”、“法”。     

校长的理想与理想的校长

校长需要理想．是因为教育需要理想。理想是教育的起点，也是教育的目标，校长与广大教师一样，是人类实现这一理想的使者，校长应该是追梦者，也是理想的播种者。理想是一种竞争力，它可为人们在现实与未来之间提供一种“张力”．这种“张力”是一种发展力或牵引力。     

校长，你心目中的教师是什么

教师是“上帝”，走近教师 教师是学校工作的主要承担，是学校办学理念的实践，是学校发展的推动，所以教师应该是校长心目中的“上帝”。校长要诚心对待教师，热情地服务于教师，就要积极走近教师，要尽可能地帮助教师解决生活或工作中的困难，让教师有一个积极、乐观、稳定、健康的心态去工作。     

校长评课“三忌”

在与教师的交流中经常可以发现，许多教师对校长的评课方式十分“感冒”，意见不小，可能“旁观者清，当局者迷”，许多校长在评课中确实存在这样或那样的失误，但由于自己的疏忽，而没有在意，无形中增加了教师间的“摩擦力”，造成了干群关系的隔阂，影响学校的和谐发展。有鉴于此，我将其中的一些意见进行整理和归纳．以便能引起校长的足够重视．对校长今后的评课有所启示。     

新课程实施中校长教学领导力的三个层面

教学领导力是校长领导力的核心要素。校长教学领导力,应该而且必须体现在对备课、上课、作业、考试等教学基本环节的引领、控制、评价之中．应该而且必须落实到教学管理人员、一线教师和广大学生的“管”、“教”、“学”的具体行为之中。校长教学领导力的作用对象,不仅在教学的“决策层”——教学领导者的“决策”过程,而且在教学的“执行层”——教学组织者的“执行”过程,更重要的是在教学的“作业层”——一线教师的“作业”过程：应该而且必须是新课程背景下学校团队教学“决策力”、“执行力”、“作业力”和谐“共振”的统一,是校长引领、陪伴学校团队成员决定教学战略、选择教学策略、追求教学绩效的过程和能力。     

校长要有“婆婆”的眼睛“妈妈”的嘴

一位好校长应有“婆婆”的眼睛“妈妈”的嘴,高瞻远瞩,严谨公正,平易宽容,与教师共同打造学校特色,构建师生共同成长的生命乐园。     

校长要有“婆婆”的眼睛“妈妈”的嘴

一位好校长应有“婆婆”的眼睛“妈妈”的嘴，高瞻远瞩，严谨公正，平易宽容，与教师共同打造学校特色，构建师生共同成长的生命乐园。     

教师去留应靠机制

聘任制实行后,教师的聘任、解聘谁说了算?从媒体报道和本人了解的情况看,五花八门。有的是校长说了算,有的是教职工打分,按得分定去留,有的是教师任课班的学生说了算,有的是“末位淘汰”,等等。这些办法分别存在着各自的缺陷,有的太专制,有的看似民主却近乎儿戏,看似民主却不公允。‘校长说了算,“公心”“私情”的问题是存在的,应该注意企业改制时某些厂长、经理家族式的用人模式而把人心搞乱,把企业搞垮的前车之鉴。校长说了算极易造成家长制或校长绝对权力之     

校长不等于--

现在，许多教师乃至中层干部都把校长称作“老板”，而教代会只是流于形式，学校内部的矛盾、问题一大堆。这些“老板式”“校长负责制”严重扭曲了教师管理的“促进、改善、提高”的本质。其实校长是学校的法人，全权负责学校的全面工作。教职工是学校的主人。“主人”与“法人”是什么关系?校长应是教师权益的“代言人”。换言之，校长应健全教职工代表大会制度，在行使权力时，严格遵守工作程序，根据制度的规定办事，并接受教代会负责对自己拟定的条件、计划及重大事项进行质疑、审议和民主评议，使职工通过教代会民主参与管理的过程制度化、程序化。     

校长要为教师的教科研“导航”

“火车跑得快，全靠车头带”．校长是一所学校的“灵魂”．是学校发展的“策划师”和“领头羊”。教师科研热情的高低。方法是否对路，在很大程度上取决于校长的正确引领和科学指导。校长的宏观决策和微观点拨，定将成为教师进行教育科研的“指路明灯”。[编者按]