变革领导思维推动学校发展

学校发展靠什么?这是一个在教育界长期讨论的话题。靠校长,未免过于“英雄主义”,但“有一个好校长就有一所好学校”在很多学校的成功办学实践中得到了印证。靠制度,固然可以避免因校长更迭而引起学校发展的不稳定,但制度不可能一成不变,尤其是学校发展的外部制度环境以及制度的执行方式。靠教师,当然不错,但教师专业发展存在一个过程,并需要校长的引领与制度的保障。所以说,在学校发展中,校长、制度与教师是相互联系、交织在一起的。本文所要着重思考的是:校长作为学校领导者,如何通过变革领导思维,积极应对学校办学体制环境的变化,提高校…     

美国高校教师的维权历程（上）

20世纪初,美国高校获得了长足发展,然而,学术自由与行政权力之间的冲突也开始显现。由院外人士组成的董事会掌控学校的经济命脉,进而对学校的管理握有大权,董事会和校长认为他们自己是学院的代言人。但是,在教授的眼中,无论是董事会还是校长都不能代表学校的集体意志。这样,对学术自由的争取就突出表现在学院教师与学校行政之间。     

谈校长在学校工作中的作用

校长，顾名思义，是一个学校的行政最负责人，其在学校范围内履行职责的过程中，毫无疑问是拥有一定权力的。对一位校长而言，正确地、合理地运用人民给他们的权力，从而把自己的学校组织好、管理好，无疑是非常重要的。但学校工作只靠权力因素付诸实施，对于一个新时期的校长而言是远远不够的。新时期管理人的核心，管理的真谛在于如何发挥人的价值、发掘人的潜能、发现人的个性，“一个好校长就是一所好学校”，也就是说，学校能否办出水平，办出特色，很大程度上取决于校长，但也决不是简单地发号施令的权力性因素，而是恰到好处地动用非权力因素。这对于管理好一所学校是非常重要的。校长是一个学校的管理者，如果把学校比喻成一台机器，校长存在的意义并不是在于学校离开自己便无法正常运转，校长只能是以一种润滑剂的方式出现，他的任务是如何使学校这部大机器运转得更加协调、自然，更加富于活力。     

中老年校长如何创造骄人业绩?

目前,多数中小学,尤其是乡镇学校主要靠年轻教师打天下、顶大梁,他们的领军人物大多很年轻,自然还有为数不少的学校掌管在中老年校长手中,而非公有制学校这一现象更为明显。中老年校长应如何弱化代沟、求同存异引领师生创出骄人业绩?     

用真诚和睿智筑起新的教育

陶行知先生曾说过：“校长是一所学校的灵魂．要评价一所学校,先要评价它的校长。校长既是一种职务,一种崇高而又令人尊敬的职务,也是一种职业,一种担负重要社会责任和承担历史责任的职业。校长代表的是一种学术地位,校长是一种学识和能力的象征．是知识分子中的精英,是教师的教师。一个成功的校长对教师必定有极强的亲和力、凝聚力和感召力,使教师能够自觉地把校长的教育思想创造性地转化为具体的教育行为．实现校长的办学思想。”     

校长领导力的“动力源”

"一位好校长就是一所好学校"。可见,校长对一所学校是多么关键。校长要领导管理一所学校靠什么?靠校长的领导力。而校     

中老年校长如何创造骄人业绩？

目前，多数中小学，尤其是乡镇学校主要靠年轻教师打天下、顶大梁，他们的领军人物大多很年轻，自然还有为数不少的学校掌管在中老年校长手中，而非公有制学校这一现象更为明显。中老年校长应如何弱化代沟、求同存异引领师生创出骄人业绩？     

领导者的用人之道

人是世间第一重要的资源,人才则是人力资源中的珍宝,是创造社会物质财富和精神财富的主力军。作为校长,要想把学校办好,其中一个重要任务就是要把领导班子和教师队伍建设好。学校工作千头万绪,校长要驾驭全局,工作有序,一靠决策有方,二靠用人得力。几个人的力量毕竟是有限的,单靠少数干部的努力充其量是几马当先,还不能形成万马奔腾的局面。这就需要校长在严抓专管学校业务的同时,讲究些用人、管人的艺术,把被领导的广大教师组织起来,为他们提供施展才能、实现自身价值的用武之地。所用之人需要随着工作任务的不断变动而经常调整学校工作虽…     

浅谈校办的职能转变及信息反馈工作的重要性

高等学校实行校长负责制是高等学校管理体制的一项重大改革。实行校长负责制,要靠一个配套合理的、精明强干而又运转灵活的行政管理系统来承担领导整个学校行政工作的重任。校长办公室在这个系统中占有重要地位。校长办公室的工作,范围广泛,内容复杂,职能众多,工作是千头万绪。许多高校校长办公室几乎大部分时间和精力都被日常的事务性工作所耗费,忙忙碌碌,辛辛苦苦,处于应付的状态。在高等学校实行     

谈校长在学校工作中的作用

校长，顾名思义，是一个学校的行政最高负责人，其在学校范围内覆行职责的过程中，毫无疑问是拥有一定权力的，对一位校长而言，正确地，合理地运用人民给他们的权力，从而把自己的学校组织好，管理好，无疑是非常重要的，但学校工作只靠权力因素付诸实施，对于一个新时期的校长而言是远远不够的。新时期管理人的核心，管理的真谤在于如何发挥人的价值，发掘人的潜能，发现人的个性，一个好校和工就是一所好学校，也就是说，学校能否办出水平，办出特色，很大程度上取决于校长，但也决不是简单地发号施令的权力性因素，而是恰到好处地动用非权力因素，这对于管理好一所学校是非常重要的，校长是一个学校的管理者，如果把学校比喻成一台机器，校长存在的意义并不是在于学校离开自己便无法正常运转，校长只能是以一种润滑剂的方式出现，他的任务是如何使学校这部大机器运转得更加协调，自然，更加富于活力。     

高等学校的管理

美国高校的管理不象工商企业那样注重结果,而更注重决策的过程。让教师在学校管理特别是在学术决策的过程中发挥重要作用,是办好大学的关键。因为学术的创造性和活力是在教师身上,只有最优秀的人才,才能在学术上作出重大的决策;另一方面,有些学者可能正是高质量的研究大学区别于其他学校的重要因素,必须让他们参与重大决策过程。大学校长的责任在于对大学和学院的学术发展方向施加影响;选择、任命院、系的领导并对他们的工作作出评价;寻求资助并作出经费分配的决定。一个成功的校长的最重要的作用就是使教师而不是董事会管理学校。学院提供了一种框架结构来保证学生在专攻某一学科的同时能受到全面的教育,同时学院提供了一种框架结构,避免了专业、学科的彼此割裂分离而促进了相互的渗透、扩展。但大学学术活动和知识、智能的中心是系而不是学院,应当让系一级有尽可能多的决定权。     

校长的教育思想是从哪里来的

办好一所学校,很大程度上要靠校长;当好一名称职的校长,很大程度上要靠校长的教育思想。我曾经很多次听到一些年轻的校长在侃侃而谈他们的教育思想。应该说,这些"教育思想"中也不乏可取之     

校长:专业化教育者和职业化领导者

作为教育者,校长首先要懂得教育规律,能带领全校同仁,按照教育规律为学校设计科学化的发展蓝图,引领学校的发展,其次校长要用教育手段而不是强制方法让其下属明白并且接受其价值观、领导策略等,以求在理解、达成共识的基础上,共同努力把学校教育搞好.校长要"有能力将他们的策略性的认识概念化,使其成为人家能接受和理解的知识,并公开接受".最后一点也是很重要的一点,校长要关注教学课程改革,做学术带头人.     

吴兴平：“管”与“不管”——管理智慧，孕育在“管”与“不管”之间

校长管理学校，不像机关官员的行政管理那样层级森严、程序严谨，也不像企业老总的经营管理那样运筹帷幄、精打细算。校长管理学校的终极目标不是完成指标任务，也不是批量生产标准件，而是育人。育人，是校长一切管理活动的出发点和归宿。这里的人，主要是指教师、学生。作为被管理，他们具有主观能动性，凡是知书达理之人，他们往往不需要太多的“管”；同时，他们又是学校的主人，也是管理，既要参与学校的民主管理，又要进行自我管理，他们应该在“不管”的状态下自觉、自由、自主地成长。育人，不是靠权威而是靠智慧。作为校长，存“管”与“不管”之间的开阔地上，     

浅议学校管理者参与学校文化建设

积极的学校文化重在建设,而学校管理者,尤其是校长在这一过程中的作用是非常重要的。校长是学校的领导和核心,是学校教育的组织者和决策者。而校长的教育观念、价值取向,往往决定着学校办学理念,办学风格,在很大程度上影响着学校物质文化的创造、教育制度的形成,以及学校精神的培育。     

苏霍姆林斯基"如何做校长"思想探析

校长的素质关系到学校的兴衰。当前人们对中小学校长素质的关注多局限在校长的行政管理方面,而忽视了其他一些重要的方面。著名教育家苏霍姆林斯基关于“如何做校长”有独到而精辟的观点。当前不应忽视三种校长素质:正确的教育思想、笃深的职业情感和深厚的学术涵养。只有在提高中小学校长行政管理素质的同时,也注重提高他们上述三种素质,才能充分、全面、有效地发挥校长职能的作用,推动中小学校教育工作的进展。     

北京师范大学进行推举校长的工作

根据《国家教委直属高校推举校长的规定(试行)》1994年12月北京师范大学在校党委的领导下,进行了推举校长的工作。学校成立推举校长联席会,联席会成员有学校学术委员会委员、校教代会代表、校级领导成员、学校中青年教师代表。联席会的作用是在充分听取教职工意见的基础上通过协商、表决等方式推举出校长候选人。     

浅议学校管理者参与学校文化建设

积极的学校文化重在建设，而学校管理者，尤其是校长在这一过程中的作用是非常重要的。校长是学校的领导和核心，是学校教育的组织者和决策者。而校长的教育观念、价值取向，往往决定着学校办学理念，办学风格，在很大程度上影响着学校物质文化的创造、教育制度的形成，以及学校精神的培育。     

浅谈校长的自然性影响力在中小学管理中的作用及提高

办好中小学教育要靠广大教师,要靠教师的领班人——校长。从某种意义上讲,一个好校长就是一所好学校。校长处在学校管理系统的核心地位、主导地位、决策地位,在学校管理中最具权威。校长要实现管理功能,关键在于校长的影响力,影响力愈大,领导效能愈高,领导效果愈好。而校长的影响力来源于校长的权威。     

促进型学校结构:超越传统“科层制”

促进型学校结构是调和科层制取向与专业取向之间结构性矛盾的产物。促进型学校结构实质上是支持教师的机制,而不是提升或加强校长权力的工具。促进型学校结构是通过发展教师来发展学校的,它不仅可以使学校管理的效能大大提高,而且可以促进学校的良性运作。我国中小学应从以下几方面努力建构促进型学校:加强以人文本的、具有法治和民主特征的学校制度建设;注重学校内部非正式组织的引领和合作;注重校长的影响力建设,发挥校长的领袖作用;注重对教师的人文关怀,形成学校的精神共同体;注重学校的学术引领,构建学习型校园。