我与校长的“亲密接触”

之所以说"与校长的亲密接触",是因为我们这些普通教师一般情况下很难有与校长促膝长谈或密切交往的机会.虽然学校规模不大,教职工不多.可能是校长工作繁忙,无暇与教职工沟通交流,也可能是不愿或不屑.     

校长如何面对教职工的顶撞

在学校工作的管理与生活中,校长管理的事务冗繁杂难,与教职工之间难免会出现一些磕磕绊绊或不必要的误会,若不及时加以沟通和补救,还有可能闹得双方都不愉快,甚至教职工还会当面顶撞,使校长处于难堪的境地。每当遇到这样的情况,作为一名校长该如何面对呢?一要分类处理、区别对待。概括而言,教职工顶撞校长有两种可能:一种是因公,一种是因私。若是因公,应该说是一件好事,要出于公心,公正对待,以海纳百川的胸怀对待教职工的“冒昧”,切不可因为自己的面子或威信而针锋相对,固执已见,把事情搞僵。校长可以就事论事,展开有益的辩论,若教职工的意…     

如何对待"唱反调"的教职工

在学校,即使经过深入调查和民主程序,校长做出的决策,在执行中也可能会遇到教职工"唱反调".教职工"唱反调",不能笼统说就是跟校长过不去,就会阻碍学校的发展.校长既要鼓励教职工讲真话,允许教职工"唱反调",也要根据不同情况做出回应.     

校长的魅力从哪儿来？

校长的魅力就是校长在教职工心目中的威望和信誉,是教职工对校长信任和服从的一种精神感召力,是教职工对校长的一种心悦诚服的态度.是校长管理中的"无形资产",是一种非权力性影响力.对教职工来说,一个富有魅力的校长就是一面众望所归、人心所聚的"精神旗帜".     

民主管理好处多

我校在"教职工聘任"、"结构工资实施"、"职称评定"及其他关系教职工切身利益的重大问题上,认真实行教职工的民主参与及民主管理,取得了一定成效。一、在实施聘任制时,不是由校长一个人坐在屋里定名单,而是让教职工以主人翁身份参与,充分进行民主评议和择优推荐。1993年,我校实行"教职工全员聘任制"。当时实有人数比规定编制超出44人,显然工作难度够大的。单靠校长一个人的力量,无论有多么大的权威,也难于搞好。改革,是群众的事业,必须发动和依靠群众,决不能靠校长一个人坐在屋里定名单。于是,我们通过教代会讨论决定,实行3道…     

校长你受到教师的信任了吗?

校长是学校的灵魂,你的言行举止直接影响到学校的各项工作及在学校工作的每一个人。然而,仔细观察,在现实中,有许多校长的举措或倡议,只能起到"喊口号"的作用,在广大教职工心中形成不了合力,原因是什么呢?我们认为很大程度上是因为教职工对校长的言行不信任,导致反应迟缓,行动不力。请您根据下面的文章,针对自己的实际工作情况进行自测与反思,看看自己受到教师的信任了吗?     

谨防教师家属成为学校的隐患

校长治校，往往只把目光聚集在学校教师、学生和家长的身上，却把教职工的家属抛之脑后，成为一个被遗忘的角落。笔者认为，教职工家属的一些行为也会对学校的工作构成隐患，倘若校长对教职工家属熟视无睹、置之不理，长此下去，教职工家属很可能成为校长的心头大患，让校长捶胸顿足、追悔莫及。     

重视教职工的“不经意”言谈

校长吸纳教职工智慧的途径和方式多种多样,如召开教代会、设立校长接待日、设置意见箱、征求网上留言等。但实践证明,这些渠道的效果有时并不十分理想。这可能是因为人们觉得教代会场合过于严肃,校长接待日略显郑重,给校长意见箱、网上信箱留言有欠磊落,甚至觉得这些途径都有"刻意"、"做秀"之嫌。     

当好“服务型”校长应从四个方面着手

一、制度建设上为师生服务学校管理首先要调动人的积极性。如何调动教职工的工作积极性?这一直是我不断摸索和求证的问题。在管理过程中,我为自己定下了一条思路,即管理为学生的成长需要服务,为教职工的工作和专业成长服务。学校各项规章制度的出台,发展规划的制定,全部由教职工们亲自参与讨论和确定,做到制度从教职工中来,还运用到教职工中去。这样一来,教职工们尽显主人翁精神,工作责任心得到加强,工作成效显著。二、学习上做教职工“的领头雁”校长在学习上应该是师生楷模。随着改革的不断深入和发展,知识的更新速度变得越来越快,如果一个校长囿于自己的个人经验,固步自封,不接触新事物,不学习新知识,不进行知识结构的更新,就不可能带出一批锐意改革和创新的队伍。在学习上,校长应该处处具备超前意识。一方面给教职工加油鼓劲,积极支持教职工们参加各种培训,以提高他们的自身素质;另一方面要给参加学习和培训的教职工提供各种方便。三、生活上做教职工的贴心人校长对学校的管理应该在强调刚性管理的同时,也重视柔性管理只有刚柔并济,才能取得良好的管理效果。从这个方面来说,校长对教职工进行管理时应该具有人情味要做教职工的贴心人,真正地为教职工办实事,关注教职工们生...     

我们曾是“一见钟情”

《教师博览》走进了蒲小（温州市蒲鞋市小学）每一位教师,每月能与我们有一次亲密接触,这都是缘于卓校长的牵线搭桥。其实,我与《教师博览》结缘,不是卓校长的牵线,而是12年前与她偶遇而“一见钟情”。     

校长如何让中层干部更“贴乎”自己

<正>校长是一所学校的最高指挥官,是学校政策的制定者。学校中层干部是校长与教职工联系的桥梁与纽带,是上情下达、下情上返的信息通道,也是校长决策的直接执行者。如果把学校比作一个人,那么校长就是大脑,而中层干部则是四肢,执行着大脑对手脚的指令。如果校长和中层之间出现了问题,便会出现"政令不通",整个学校就会面临"瘫痪"。校长即使有再大的能耐也将无济于事。如何让中层干部紧密团结,便是校长的领导艺     

校领导要协调好与教职工的关系

教职工是学校的主体,是办好学校的决定性因素;校长是学校工作的组织者和领导者。校长制订的工作目标要靠教职工共同努力才能达到,校长的决策要靠教职工的辛勤劳动才能变成现实。如果校长与教职工的关系协调、感情融洽,教职工就能与校长同心同德,团结奋斗;反之,结果亦相反。因此校长要善于协调好与教职工的关系。笔者在实践中体会到：校长必须坚持“四要”,做到“三多”。一、坚持“四要”一要让教职工责权兼有。校长要让下属有相对的独立性,若教职工有职无权,事事需请示汇报,失去独立性,这样他们的积极性和主动性就得不到发挥,…     

江西机电学校教职工代表列席校长办公会议

为确保让广大教职工真正参与到学校重大决策、经营战略规划,以及各项管理制度的制定中来,充分发挥民主管理的功效,江西机电学校工会与行政协商,建立了"教职工代表列席校长办公会议"制度。教职工代表列席校长办公会议,拓宽了教职工     

校长如何巧妙地布置工作任务

作为校长，对教职工布置任务是日常工作的重要内容。每一位校长都期望教职工能与自己默契配合，愉快地接受自己的指令并圆满地完成工作任务。但是，即使校长发布的工作指令都是正确的，也会有诸多因素影响到教职工对指令的理解与接受。笔者在实践中就布置工作任务的方式进行了一定的探讨，现浅述如下。     

不可忽视教职工的"为他"心理

在学校管理过程中,有一种不容易觉察到且与学校管理目标相悖的教职工心理现象--"为他"心理.它表现为部分教职工,甚至一些学校副职、中层领导,认为自己的工作都是为了校长或领导集体而干.这种心理尽管侧面反映领导干部个体或群体在学校管理中存在一定威信,但是更为重要地是它阻碍学校组织目标实现的负面效应,必须进行疏导和纠正.     

是行使职权还是职务侵权?

校长在管理与处理学校各项工作时,对于学校教职工在教育教学中存在或突现的各种问题要及时、有效地予以处理,这便难免要对教职工的工作方式、能力及各项与学校教育教学工作相关的多方面工作进行合理、必要的指正与批评,这也是校长作为学校管理者行使职权的一种合法表现。但作为校长应该如何把握行使职权的尺度,作为教师又应该如何正确维护自己的权力,是目前校长与教师在管理与被管理过程中需要首要明确的问题。本期栏目,特别为广大校长选取了关于此方面的文章,希望能从法律的角度,给校长在管理工作中在不侵犯教职工权益的前提下有效行使职权给予一定的指导和借鉴。     

·七嘴八舌话校长·校长要有三个"硬"

对教职工理解信任、和蔼可亲是一个好校长应该做到的,但要在当今形势下,把一所学校治理得有条有理,严格规范,校长要有"柔"的一面,也要有"硬"的一面.我把这概括为三个"硬",即"硬肩膀"、"硬耳根"和"硬手段".     

吴建新:务实维新敢为人先

在中国高校校长圈里,高职校长们"纵横"高教、职教两大领域,绝对是一群"有故事的人". 身为中山职业技术学院院长,吴建新的故事有一个戏剧性的开始-2006年3月,时任广东省中山市政协副主席的他赴筹建中的中山职业技术学院视察工作,热火朝天的建设场景算是他对职业教育的首次"亲密接触".不曾想,这竟成了他结缘职教的开始——随后,他被任命为这所新生的高职学院的院长,从此开始"懵懵懂懂"地办职教.     

校长的三个"硬"

对教职工理解信任、和蔼可亲是一个好校长应该做到的,但要在当今形势下,把一所学校治理得有条有理,严格规范,校长要有"柔"的一面,也要有"硬"的一面.我把这概括为三个"硬",即"硬肩膀""硬耳根"和"硬手段".     

学校管理中激励机制的探索

校长的职责是引导与影响全体教职工在一定条件下实现学校的教育目标,有效地调动教职工的积极性、主动性和创造性。这也是校长必须掌握的领导艺术。学校领导应当努力探索和创造在新形势下调动教职工积极性的各种有效的