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李校长是我朋友,一次偶然机会听他校里的老师说他的“不是”,反映他和教师们相处时搞“亲疏”。比如有外出研讨学习的机会,多数会安排小王、小周等几位老师去;论文评比若限数量,他总是指定几位老师参评;年终评优及平时的一些荣誉,总被那几位老师“抢去”,连一些想评职称的同志弄个“市级嘉奖”都很困难。对此,老师们颇有微词,可敢怒不敢言,私下里议论纷纷。 相似文献
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校长是学校各项工作实施的直接管理者。学校各项工作都应该围绕着教学这项中心工作展开 ,而教学工作又是一项理论与实践相结合的艰巨而又复杂的工作。所以 ,校长靠近一线指挥教学就显得非常重要。校长能否在指挥过程中使教学工作产生效应 ,就要看校长自身的教学与管理素质。校长的教学理论水平、传授备课方法、提高教师说课艺术、评价教师教学过程等一系列能力决定着这所学校整体教学水平的高低。鉴于这种观点 ,校长应更加系统地掌握教育教学理论 ,积累更多的教育实践经验。而更主要的是要能恰当地找准教学理论与实践的衔接点 ,为在自己的工… 相似文献
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校长对教师的态度直接影响着教师的情绪,决定着教师的工作积极性和主动性,也会影响到教师的工作效果和质量。校长对教师的态度不能随心所欲,必须注意分寸,掌握方法,在实践中要努力做到"四要"、"四不要"。对教师的进步要"惊喜"不要"惊讶"小张是名新教师,分配到学校才两年,虽然他工作很努力,但可能在应试上还没有"入门", 相似文献
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王某被提拔成了一所学校的校长。真可谓“新官上任三把火”.血气方刚的他一上任就像要把多年积聚的力量全部进发出来.学校的空气一下子紧张起来。紧接着,大会小会、长会短会接连不断:各项规章制度亲自拿办,补充了再补充.规范了再规范。下属领导操办起来得心应手.教职工们也对领导的意见唯命是从。 相似文献
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在校长的岗位上,曾经一度为学校管理的“有为而治”与“无为而治”感到困惑:校长“有为而治”,凡事事必躬亲,能够有效地调节、监控学校的发展进程和中层干部的日常管理行为。并且能够确立校长个人的绝对权威地位,提高校长决策的执行力,使校长容易将自己心中的“学校发展蓝图”付诸于管理实践,做到学校政令的畅通无阻。但是,“有为而治”的弊端也是显而易见的: 相似文献
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A校校长具有先进的管理理念,在学校管理中。他真正起到了“火车头”的作用,做每一件事都身体力行,身先士率,起率先垂范作用。学校不少教师在校长的理念指引下.在专业化成长的道路上迈出了踏实的一步。但也有不少教师却“掉队”了,因为他们的思想跟不上校长的新理念,而校长却总走在队伍的前面,领着教师一起走,以至于有人“掉队”.落下了,校长还蒙在鼓里.毫不知情。 相似文献
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王某被提拔成了一所学校的校长。真可谓“新官上任三把火”,血气方刚的他一上任就像要把多年积聚的力量一下子进发出来,学校的空气一下子紧张了起来。开完校级领导会开中层干部会,开完中层干部会开职工大会,大会小会、长会短会接连不断;各项规章制度亲自拿办,补充了再补充,规范了再规范。 相似文献
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校长是一校之魂。校长在管理学校中要因事、因人、因环境而变换角色,也只有变换角色,与教师同甘共苦,才能取得学校教育教学的成功。因此,如何发挥校长多元角色的真正作用,关键是校长要克服学校管理中的角色“错位”。 相似文献
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有这样一个真实的案例:王某被提拔成了一所学校的校长。真可谓"新官上任三把火",血气方刚的他一上任就像要把多年积聚的力量一下子进发出来,学校的空气一下子紧张了起来。开完校级领导会开中层干部会,开完中层干部会开职工大会,大会小会、长会短会接连不断:各项规章制度亲自制定,补充了再补充,规范了再规范;凡事都得"一竿子插到底"躬身督办;下属领导照章操 相似文献
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校长的管理水平和办学思想决定着学校的发展方向和成败。作为学校管理团队的核心,校长该如何提高自己的领导水平,最大限度地发挥全体教职员工的积极作用,为学校发展创造最优条件,这是一门很深的学问。今天,我们围绕如何做校长、如何抓管理、如何发展教师及学校中层建设四个主题组了这期“暑期校长充电专辑”,希望能给广大校长以启迪和借鉴。[编者按] 相似文献
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有这样一个真实的案例:王某被提拔为一所学校的校长。"新官上任三把火",血气方刚的他一上任就像要把多年积聚的力量一下子进发出来:开完校级领导会开中层干部会,开完中层干部会开职工大会,大会小会接连不断;凡事他都要亲手抓,各项规章制度补充了再 相似文献
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什么是“绕圈管理”?我们不妨以下面的管理事例来说明这个问题——
晚作息熄灯20分钟后,学校宿舍管理科的老师开始巡查学生宿舍的作息情况。听到宿舍内有说话谈笑的声音,巡查教师就将该宿舍的门牌号码记录在案。巡查结束了,巡查记录也就记满了。巡查结束后,巡查教师对宿舍的管理任务就结束了——他们仅仅负责记录宿舍的纪律情况: 相似文献
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