资本运营基础分析(上)——企业并购整合

企业资本运营都是在两个方面展开的:扩张与收缩(整合与分拆)。企业扩张一般通过企业并购来实现,企业并购实际上主要有两个环节:①企业并购过程;②并购整合过程。企业并购是一把“双刃剑”,一方面,可以扩大企业生产规模,降低生产成本,减少交易费用,分散经营风险;另一方面,也可能因盲目并购、整合不善而给企业造成重大损失。公司有效地实施并购后的整合管理可以提高50%的并购成功率(玛莎管理咨询公司科恩·哈吉)。只知道扩张的企业不是好企业,只有灵活运用扩张与收缩战略的企业才能长盛不衰。     

跨国并购策略探讨

跨国并购可以帮助企业在世界范围内进行资源的优化配置和产业重组,是中国企业融入世界经济的有效路径,但中国企业跨国并购能力还有待提高。结合案例对中国企业跨国并购的策略进行了讨论,主要包括：从企业战略出发确定并购目标,进行优势互补;并购时优先考虑对方的高端品牌和先进技术;综合运用多种融资方式,降低并购风险;选择战略合作伙伴和专业化的咨询顾问公司共同完成并购;并购整合注重人力资源整合和文化整合两个关键方面。     

企业并购中的人力资源整合

企业并购是企业发展壮大的重要途径.企业通过并购,可以扩张经营规模、降低经营成本、实现专业化生产、充分利用生产能力;同时可以提高市场占有份额、提高企业自身的竞争能力,提升企业价值,实现跨越式发展.目前活跃在市场上的大公司,很多都是通过某种程度上的并购发展起来的.而现代企业竞争的实质是人才的竞争,在企业生产的诸多要素中,人力资源是最活跃的要素.决定企业并购成败的关键在很大程度上取决于人力资源整合.因此在企业实行并购后,如何对双方的人力资源进行重新的配置和有效的整合,并最大限度的发挥员工的积极性、主动性与创造性以增强企业的竞争优势是关键点.     

企业并购中的人力资源整合策略

人力资源整合是人力资源管理的发展,是指导组织内所有成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范,提高企业绩效的过程,人力资源整合对保证企业并购整合的成功至关重要,要选择适当的整合模式和策略才能实现企业并购的目标;企业并购过程中应根据并购过程可能发生的人力资源变动来制定切实可行的人力资源整合策略。     

平衡计分卡视角下的并购绩效评价——以蒙牛集团并购君乐宝公司为例

随着经济全球化的推进,并购现已成为我国企业快速扩张的重要手段。但由于经营理念、经营机制存在差异,企业在并购过程中遇到了各种障碍,因此并不是每次并购都能达到预期的目标。平衡计分卡是一套将企业的战略管理和绩效管理相结合的战略绩效管理系统,分别从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个维度全面衡量企业的绩效。本文围绕平衡计分卡的四个维度对蒙牛集团并购君乐宝公司这一案例进行并购战略绩效评价,以验证蒙牛集团通过此次并购是否达到了既定的战略目标。     

国内旅行社企业并购模式的选择和实施

旅行社企业的并购活动开展得比较晚，但是当前表现很活跃。所采用的模式主要是横向并购和混合并购。国内的旅行社企业受行业发展阶段和自身经营实力的限制，只适合通过横向并购模式从事规模扩张。目标企业估价风险的规避、新型分工体系的建立、品牌扩张和人力资源整合是实施并购过程中应该重点解决的几个问题。     

论人力资源管理在跨国并购中的作用

在日益复杂和全球一体化的商务经济中，跨国并购已成为寻求竞争优势的企业占支配地位的扩张方式。对并购企业来说，在整合阶段，只有使企业的人力资源管理战略与实施的并购战略相匹配，才能提高并购成功的可能性。     

企业并购中的“成本”探析

本文从企业并购的两种观点切入，基于对并购投资角度和并购动作角度的“低成本”的扩展性分析，提出企业并购成本应包括买收成本和整合成本，旨在对相关研究进行概念廓清。沿着这一逻辑线索，同时揭示了企业并购“低成本”的形成过程，说明目标企业的“低价”是制度变迁和市场规律双重路径演进的结果。在此基础上着重讨论两上问题，首先，在当前买方市场背景下企业并购相比较新建设投资是企业外部扩张的低成本形式，同时在宏观层面也     

企业战略性并购中的整合管理

近年来，国内企业并购多是财务性、金融性的并购，这种资源重组模式的并购不仅不能担负起打造企业巨人的任务，而且存在很大的并购风险。目前，战略性并购日渐涌现，并将成为企业并购的主流方式。战略性并购不仅注重并购的战略性定位和实施，更注重企业并购后的整合管理。整合管理是企业管理一体化的过程，对目标企业的一体化管理涉及到组织机构的调整、经营战略的定位、资产结构的整合和生产经营的组织等各方面。只有一体化管理成功，企业并购才可谓成功。     

企业战略性并购初探

企业战略性并购是市场经济发展到一定程度后必然的扩张手段,它有三大类型即产业整合型并购、产业扩展型并购和产业构建型并购;其实施有三大步骤即并购前策划、并购组织实施和并购后的整合;它的最终目标是增强企业的核心竞争力并赢得企业持久的竞争优势.     

并购文化整合：整合风险与控制

传统上关于并购文化整合问题的研究多侧重于并购完成之后的整合研究,而对并购前期所存在的整合风险认识相对不足。通过选取企业文化风格和企业文化强弱两个变量构建文化审查基础模型,来识别并购前期所潜在的整合风险。研究发现,对并购（被并购）目标进行限制以及对整合流程进行设计可以有效地控制整合风险,为整合后期工作的开展奠定基础。     

企业并购对人力资源管理的影响

金融动荡时期的企业并购对人力资源管理的影响将是深远的．并购过程中的人员招聘与配置,员工培训与开发,绩效管理,薪酬与福利,和谐的员工关系,企业文化的整合与重塑等都需要认真处理,使企业能够平稳地度过整合期．     

浅析"企业并购"

“企业并购”是市场经济发展的必然产物。文章从“并购”概念、我国企业并购现状、企业并购活动存在的主要问题以及如何进行企业管理整合和外资(跨国)并购利弊等方面谈几点认识。     

金融危机下中国企业的海外并购战略分析

世界金融危机对中国企业的海外并购是一次机遇,中国企业如何利用这种契机实施海外扩张和海外并购战略是本文关注的内容。本文从分析当前中国企业海外并购的动因出发,着重分析了在金融危机下中国企业的海外并购战略,即如何进行成功并购三步曲：并购目标的选择,并购的风险控制以及并购后的整合,从而实现海外扩张。     

并购与企业成长研究

实践证明,企业并购已成为实现企业扩张、提升企业竞争力、促进企业成长的有效途径。但并购并不必然带来企业成长,许多企业并购后,由于种种原因而效果不佳,在诸多原因中,无力的整合尤为关键。因此,企业只有加强并购后的整合,才能真正实现企业的成长。     

我国民营企业并购上市公司偏好诱因与并购风险分析

企业并购是现代市场经济的一个重要的现象和发展趋势。民营企业并购上市公司行为在我国企业并购市场中异军突起。本文从宏观和微观两个方面分析了我国民营企业并购上市公司的动因,从外部和内部两个方面分析了不同动因下上市公司并购过程中存在的风险,最后从并购目标的选择、并购方案的制定、并购关系的协调、中介机构的选择和整合措施的制定等几个方面找出规避风险的有效措施和方法。     

企业并购中的文化整合

企业并购的经济目标，是通过整合使企业迅速扩大规模，降低成本，提高企业的综合价值（1＋1〉2），进而提高自身的竞争力。但是历史的经验说明，企业并购并不易成功，并购给企业带来显著的规模扩张和市场份额增大的同时，也很容易带来企业文化、业务流程和组织架构等方面的冲突。整合是进一步发展的关键，而最核心和最困难的整合是文化整合。企业并购中的文化整合对于企业成功并购具有重要的现实意义，     

企业并购中的人力资源整合管理

20世纪90年代中期以来,全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势,但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中,整合不利是一个非常重要的原因,而其中关键的是人力资源未得到有效整合。分析了企业并购中人力资源整合管理的误区,着重探讨了并购后企业人力资源整合管理的实施问题。     

企业并购的财务模型及成本分析

并购是两家或更多的独立企业或公司合并组成一家公司,并购的前提是并购的经济收益要大于并购成本,通过对并购经济收益和并购成本的界定和分析,建立了6个数学模型,推导出理想财务模型:ΔV=NRA NRB;根据财务模型分别分析现金支付和股票支付下的并购成本,现金支付的并购成本主要是确定支付价格,股票支付下的并购成本的关键是确定换股比率。     

中国企业跨国并购文化整合战略探析

近年来,中国企业积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的一员。而跨文化整合是企业跨国并购成功的关键。本文在对中国企业跨文化整合障碍分析的基础上,提出“和而不同”是跨文化整合的根本原则,并对中国企业跨文化整合战略进行了较深入的研究和探讨。本文提出的具体整合战略是：并购前全面考察评估并购双方文化差异与相容性;做出并购决策后选择恰当的文化整合模式;并购中发展文化认同以实现文化融合;并购后创新再造企业文化。