没有靠背的椅子

麦当劳创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在走动管理上,即到所有公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏     

“走动”也是一种管理

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,总裁克罗克发现其中一个重要原因,是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义作风,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上了。于是克罗克想出一个＂奇招＂,将所有经理的椅子靠背锯掉。     

教学管理的“走动式”

"走动式"的管理模式是由麦当劳的创始人克罗克创立的。走动式管理由于管理者身先士卒,深入一线,体察民意,了解真情,与部属打成一片,从而极大地增强了     

克罗克的座右铭

１９８４年，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年８１岁。在麦当劳总部的办公室里，悬挂着克罗克的座右铭———《坚持》，其文写道：在世界上，毅力是无可替代的———才能无法替它，有才能却失败就是蠢材；天才无法替它，没有报偿的天才只是个蠢材；教育无法替它，世界上到处是受过教育的废物。只有毅力和决心才是无所不能的。克罗克的座右铭@崔鹤同     

学校"走动式管理"的实践与思考

“走动式管理”是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管深入生产一线，实行现场管理，体察民情，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。许多世界知名公司的老板对“走动式管理”情有独钟，并在实践中创造了骄人业绩。日本东芝电器公司经营滑坡时，士光敏夫出任总裁，实施“走动式管理”，深入基层，与员工一起吃饭，谈家常，每天清晨站在厂门口，向工人问好，使员工士气大振，生产效率迅速提高，不久即扭亏增盈。美国著名零售企业沃尔玛，能够在三十年内跃居成为世界最大的零售商，也与其独特的管理方式分不开。即管理者不坐办公室，随时随地到商场内走动，实施现场管理。惠普公司的“走动式管理”更是炉火纯青，公司的两个老板比尔和戴夫都喜欢在员工中走动，和有空闲的人聊天，无论是科学家还是搬运工，他们都谈得来。他们这种工作作风造就了无比坚实的团队精神和信任感，被称为“惠普模式”。     

浅析“走动式”管理在高校辅导员工作中的重要性和艺术性

“走动式管理”是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管深入生产一线，实行现场管理，体察民情，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。许多世界知名公司的老板对“走动式管理”情有独钟，并在实践中创造了骄人业绩。日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器公司后，针对东芝电器公司每况愈下的困境，一改前任管理模式。坚持每天上班总比别人旱到厂门口半小时，向上班的每位员工问好，深入车间流水线，面对面地和员工交流，倾听员工的意见和建议。在工余时间，他还主动和员工一起吃饭、拉家常，关心职工的衣食住行，让员工认识和接受他。时间稍久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字，员工备受感动，士气大振，东芝公司很快走出困境，成为世界知名企业。土光敏夫把这种身先士卒、亲下现场的管理方法称之为“走动管理”。     

从麦当劳的特色经营说起

在世界各地，在繁华闹市，人们随处都能看到麦当劳的醒目标志——“M”，克罗克先生以其独特的经营理念，创造了麦当劳在餐饮业的辉煌。自1955年第一家麦当劳诞生开始，历经半个世纪，使得金黄色拱门遍布全球，成为极具魁力的连锁性品牌。麦当劳成功的秘密主要得益于特色经营。     

HR绩效管理缘何败在“绩效”上

一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都在绩效考核上栽了跟头，每一个新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。绩效管理者的绩效成了“众矢之的”发人深思，这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩影，也是一些公司人力资源管理的通病。众矢之的咸也“绩效”，败也“绩效”，公司绩效管理缘何失败？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），     

麦当劳知多少

1955年4月15日，雷&;#183;克罗克的第一家麦当劳连锁店在芝加哥开业了，那时一个汉堡的价格是15美分。今天，麦当劳在世界各地的销售额已达到143亿美元。     

以“行走”遇见现在

“走动式管理”是管理层深入了解教学一线活动,笔者通过了解、发现教学问题,有效的开展“走动式管理”,摸索的方法、内容及模式进行整合,推动幼儿园更好的发展。     

“走动式管理”的实践与思考

近年来,我们结合学校实际,尝试“走动式管理”,取得了一定成效。“走动式管理”最早是由管理学大师帕斯卡尔提出的。其本质是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围,是一种加强管理者、员工和顾客三方沟通的管理。它主要是指管理者不再局限于办公室,应该身先士卒,深入基层,到处走动,体察民意,了解真情,与师生打成一片,共创佳绩。实施“走动式管理”的具体做法是:直接深入教室和课堂,和教师一起教,与学生一起学,随时了解教情学情;直接进入教室办公,与教师学生零距离,加强交流和监督;实行巡视制,对水、电、设施设备、校园环境、门卫实施动态管理,发…     

学校“走动式管理”的实践与思考

“走动式管理”是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管深入生产一线,实行现场管理,体察民情,了解实情,与部属打成一片,共创业绩。许多世界知名公司的老板对“走动式管理”情有独钟,并在实践中创造了骄人业绩。日本东芝电器公司经营滑坡时,士光敏夫出任总裁,实施“走动式管理”,深入基层,与员工一起吃饭,谈家常,每天清晨站在厂门口,向工人问好,使员工士气大振,生产效率迅速提高,不久即扭亏增盈。美国著名零售企业沃尔玛,能够在三十年内跃居成为世界最大的零售商,也与其独特的管理方式分不开,即管理者不坐办公室,随时随地到商场…     

不做“踢猫”的家长

某公司董事长看报看得太人迷以至忘了时间，为了开会不迟到，他在公路上超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间；这位老总愤怒至极，回到办公室，立即将销售经理叫到办公室训斥一番；销售经理挨训之后，气急败坏地走出老总办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番；秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，     

课堂教学的“麦当劳化”—一个社会学视角的检讨

麦当劳金色的拱门正在成为我们这个时代富有意义的象征符号－理性就的铁笼中成功。麦当劳化所贡献出来的核心概念是“效率”、“可计算性”、“可预测性”与“可控制性”，这既是麦当劳成功的秘决，也是工具理性所追求的核心理念，还是工具与性的课程模式对课堂教学的期待与评价。所以，本文借用“麦当劳化”这一形象的概念来剖析工具理性模式下的课堂教学的功绩与弊端。     

班级管理的“麦当劳化”

“麦当劳化”不是一个专业术语,是人们对一种现象形象的比喻和解释。美国社会学家乔治·里茨尔在《社会的麦当劳化对变化中的当代社会生活特征的研究》一书中首次提出“麦当劳化”这一概念。“麦当劳化”所具有的核心特征为：效率,用最理想的方式来完成某项作业;可计算性,客观的项目（如销售量）必须能够被量化为非主观的项目（如味道）;可预测性,标准化和均一化的服务;可控制性,标准化和均一化的员工。这种生产管理的原理,     

请让职工唱“主角”

日前，笔者到企业搞调研，发现大部分企业都能按时召开职代会，但职代会召开的质量往往不是很高，比较明显的缺点是在职代会会场上，大都是由厂长经理唱“主角”：会议虽然由职代会主席主持，但会议的内容大多为厂长经理的长篇报告所垄断，讨论和审议不仅时间短而且份量轻，职工代表成了听报告的听众和举手表决的“机器”。　　职代会是职工行使民主权力的法定机构。在职代会上应该由谁唱“主角”，这是一个简单到人人都知道答案的问答题。之所以会出现这种由厂长经理唱“主角”，职工代表成“配角”的错位现象，有很大一部分原因是厂长经理…     

周调研日一充满阳光的走动式管理

“走动式”管理最早是由管理学大师帕斯卡尔提出的，其本质是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围，是一种加强管理者、员工和顾客三方沟通的管理。它主要是指管理者不再局限于办公室，高高在上，而应该深入基层，体察民意，了解真情，破解难题，共创佳绩。     

运用“空白”艺术管理班级

所谓班级管理的“空白”艺术，是指班主任在班级管理的过程中给学生创造出时间与空间的空白，为学生提供一个展示自我、施展才华的舞台，让她们在特定的时间与空间的舞台上自主地去完成任务，在积极参与中开展自我教育，在相互协作中提高能力的一种班级管理方法。它不同于通常所说的“自主管理”，作为一种艺术，它有更高层次的要求。     

教育筛选功能及其发挥

近年来，我们结合学校实际，尝试“走动式管理”，取得了一定成效。“走动式管理”最早是由管理学大师帕斯卡尔提出的。其本质是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围，是一种加强管理者、员工和顾客三方沟通的管理。它主要是指管理者不再局限于办公室，应该身先士卒，深入基层，到处走动，体察民意，了解真情，与师生打成一片，共创佳绩。     

麦当劳为何不养牛

携一颗真诚细腻的心认真去看去沂去感悟这深长意味……众所周知,麦当劳品牌的创始人是克罗克,他以非凡的管理才能,把麦当劳兄弟经营的小餐馆变成了世界快餐的第一品牌,自己也成为了美国最有影响力的企业家之一。