敦于否定自己 创造世界一流

海尔集团的总经理张瑞敏接管海尔集团时,海尔集团的前身只是一个行将倒闭的街道办集体企业,生产的产品卖不出去,外欠一屁股外债。为了企业生存,张瑞敏上任后作出了一个大胆的决定,将有问题的产品用大锤砸烂。在那个年代,有人说张瑞敏疯了,因为企业的日子本来就揭不开锅,再将生虫的面粉倒掉,无疑会加速企业的快速破产。     

海尔集团的“人单合一双赢”管理模式

把握“云时代”的脉搏
　　“我认为,所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍。”海尔集团董事长张瑞敏在一篇文章中如此写道,“但我们是人而不是神,不可能永远踏上时代的节拍,总会有踏空的时候。一旦踏空,不能说万劫不复,但肯定就是失败了。”     

“斜坡球体理论”与基础管理

<正> “斜坡球体理论”是海尔集团首席执行官张瑞敏创立的,他用一个物理现象来非常形象地比喻企业与市场之间、管理与发展之间的关系。“斜坡球体理论”是指企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有止动力就会下滑。为使企业在斜坡(市场)上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力。海尔十几年来创造出的奇迹与加强基础管理是密不可分的。可以说“斜坡球体理论”是海尔集团的管理基石,海尔企业的许多管理模式、管理机制、管理方法、管理程序都是由此派生出来的。     

从“产品服务创新”到“平台服务创新”—基于海尔集团的探索性案例分析

平台组织具有网络效应和演化能力两大特征优势，在一定程度上满足了当今时代组织要能够快速响应用户需求的要求，而制造业企业从产品创新到平台创新是一个动态发展的过程。有别于已有研究，主要关注内部驱动因素对企业平台化转型的影响，以海尔集团为案例，分析其从产品服务创新（一维“点线”模式）到平台服务创新（二维“平面”模式）的因素，以期为其他企业实现平台化转型提供理论和实践路径参考。研究表明：从产品服务创新到平台服务创新的出现与海尔集团提出的组织平台化、用户个性化、员工创客化密不可分，组织创新、管理模式创新、员工创新、文化创新等是驱动海尔集团平台化转型的重要内部因素，其中组织平台化是海尔获得丰富资源的基础，用户个性化实现与用户“零距离”，员工创客化激发了员工创新创业的积极性；同时，为了获取外部优质创新资源，海尔集团构建了开放式创新平台，构建新型价值创造关系，通过孵化创客、提供创业资源和创投基金、建立独特的激励分享机制等赋能员工自主创业和创业小微。从长远角度看，平台化转型对海尔集团的影响还不明确，有待深入拓展研究和时间验证。     

相伴海尔 走向辉煌——记聂荣臻发明创新奖获得者杨绵绵

海尔集团是中国著名的家电企业 ,1 999年实现销售收入 2 1 5亿元。面对海尔平均每年 81 .6%的惊人增长速度 ,世界著名的哈佛大学教授认为海尔是一个奇迹。在创造这个奇迹的海尔集团决策层中 ,有一位默默奉献 ,辛勤耕耘着的女性 ,她用双手托起过海尔的新生 ,用智慧和汗水培育过海尔的成长 ,用骄傲的目光注视过海尔的茁壮。她 ,就是海尔集团常务副总裁杨绵绵。杨绵绵毕业于山东工业大学 ,历任青岛家电公司工程师、青岛电冰箱总厂副厂长、海尔集团公司副总经理、直到现任海尔集团执行总裁。正如她所说 ,海尔集团让她的生命焕发生机 ,她的热情 ,…     

海尔的差别化战略分析

要做到全球的差别化,产品的竞争力问题是要迈过的第一道坎。因而要实行差别化战略,文章从必要性、必备的条件、应注意的问题三方面分析了中国海尔集团的差别化战略及其启示。     

创新流程与创新模式

通过分析企业创新流程与技术周期不同阶段的特征,探讨了企业基于技术周期不同阶段的创新模式选择,指出了企业平台创新和产品创新的区别和联系,并比较分析了海信集团与海尔集团在创新模式方面的差别。     

制造业企业产品创新与工艺创新协调机制研究

 本文针对现阶段我国制造业企业产品创新与工艺创新不够匹配协调的现状,围绕制造业企业技术创新过程中的决策、实施、利益分配和反馈等环节,构建了产品创新与工艺创新协调机制,其中包括决策机制、合作机制、利益分配机制和补偿机制,并对每一种机制进行了详细阐释。最后,本文以万向集团和海尔集团为案例,对制造业企业产品创新与工艺创新合作机制和补偿机制进行了实证分析。     

一双白袜子的理念

在海尔集团工业园巨大的冰箱生产车间里,一群人从门口开始穿上白袜子,然后径直走到了冰箱产品的总装线上,对现场进行"踩踏",又来到发泡线检查物料.小时后,他们回到了事业部入口大厅.制造总监要仔细观察白袜子的"受污程度".     

不断创新的企业家--记青岛海尔集团首席执行官张瑞敏

张瑞敏,1949年出生,山东省莱州市人,中国科技大学工商管理硕士,高级经济师,青岛海尔集团首席执行官。1984年以来,青岛海尔集团在张瑞敏不断创新的经营理念引导下,从一家名不见经传的地方小企业,发展成为享誉世界的知名企业。2001年青岛海尔集团被美国《家电》杂志称之为“全球制造商中增长最快的家电企业。”在2002年中国最有价值品牌的排行榜上,“海尔”品牌以价值489亿元超越红塔山而名列第一位。在2003年第17届中国电子信息百强企业排行榜上,青岛海尔集团以销售额711亿元雄居第一位。因此,张瑞敏荣获了“中国经营大师”称号,以中国最有影…     

从顾客价值过程分析“海尔”的关系营销策略

海尔集团连续六年蝉联中国最有价值品牌榜首,其致力于建立长期的顾客关系,不断提升顾客价值的做法值得研究。文章根据海尔集团的营销具体情况,从关系营销的角度,从价值创造、价值传递、价值传播、团队打造等四个方面对海尔实现顾客价值的营销策略进行了分析。     

专利信息为企业发展导航——谈专利的信息开发与利用

面对国际家电技术的迅猛发展,海尔集团一直坚持以技术创新为手段的品牌经营模式,从国际范围内的专利信息库中挖掘技术创新点,从而带动企业整体技术升级与出口,保证集团国际化战略的顺利实施。没有知识产权保护就谈不上参与市场竞争。这一观点已被所有海尔集团的管理人员所接受,并自觉地运用到实际工     

细节成就精彩课堂

中国道家创始人老子有句名言:"天下大事必作于细,天下难事必作于易".意思是作大事必须从小事开始,天下的难事必定从容易的作起.海尔总裁张瑞敏说过,把简单的事做好就是不简单.伟大来自于平凡,往往一个企业每天需要做的事,就是每天重复着所谓平凡的小事.     

智能制造转型背景下企业动态能力的演化——海尔1992—2017年纵向案例研究

通过对全球大型家电企业海尔集团1992—2017年的纵向案例研究,考察智能制造转型背景下企业动态能力三个维度(感知能力、获取能力和重构能力)的演化特征。研究发现,在智能制造转型的三个不同阶段,海尔集团动态能力的不同维度分别发挥主导作用。在智能制造萌芽阶段,感知能力占主导地位;在数字化制造阶段和数字化网络化制造形成阶段,重构能力占主导地位。     

高科技与低风险--高科技企业的危机预防

英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生存”。 海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时感叹地说,这些年来他的总体感觉可以用一个字来概括—“惧”。他对“惧”的诠释是如临深渊,如履薄冰,战战兢兢。他认为市场竞争太残酷了,只有居安思危的人才能在竞争中获胜。     

海尔集团首席执行官张瑞敏的成功之路

2003年，“非典”肆虐，香港市场氧吧空调一度脱销，各大医院、写字楼以及普通居民纷纷向商场要求购买海尔的杀菌产品。香港各大商场纷纷给海尔集团发来加急订单，要求紧急增加海尔空气清新机和海尔氧吧空调的供货量。接到订单后，海尔连夜组织，加大氧吧空调和空气清新机的生产，不惜一切代价，以最快速度满足香港市场的需求。     

以职工名字命名发明成果

以职工名字命名发明成果海尔集团青岛海尔冰箱股份有限公司冰箱二厂总装车间里，新近树起一面＂云燕镜子＂，这是以海尔集团青年女工高云燕的名字命名的她的一项小发明成果。高云燕干的活是站在钻眼机前给每个冰箱门体的两端钻４个孔。孔的精密度极高，容不得一丝偏差。但...     

略论动态一体化集成创新

论述了动态一体化集成创新的内涵、特点与理论模型,并结合海尔集团案例,指出动态一体化集成创新理论对于企业创新具有一定的普适性。     

网络化下开放式创新平台构建策略——基于模块化视角

网络化时代处于全球化市场竞争的企业必须积极整合外部资源,通过合作创新手段来提升其技术创新水平和产品竞争力。文章研究基于模块化视角来管控内部产品技术创新和协调外部资源开放式创新的路径。首先分析模块化推动开放式创新的理论内涵;其次以用户需求为基础构建一种自组织的开放式创新平台模型,形成外部优秀资源能够快速、无障碍地进入的开放式创新生态圈;最后重点结合海尔集团的案例,分析其在网络化背景下如何基于模块化开展开放式创新和平台构建。以期为中国企业在网络化时代探索互利共享的开放式创新模式提供借鉴。     

网络化下开放式创新平台构建策略研究：模块化视角

随着网络化时代到来,处于全球化市场竞争的企业必须积极整合外部资源,通过合作创新手段来提升其技术创新水平和产品竞争力。本文研究了基于模块化视角来管控内部产品技术创新和协调外部资源开放式创新的路径。其中,首先分析了模块化推动开放式创新的理论内涵;其次,以用户需求为基础构建了一种自组织的开放式创新平台模型,形成外部优秀资源能够快速、无障碍地进入的开放式创新生态圈。最后,重点结合海尔集团的案例,分析其在网络化背景下如何基于模块化开展开放式创新和平台构建。本文可以为中国企业在网络化时代探索互利共享的开放式创新模式提供借鉴。