“三不管”与“三管”

所谓“三不管”就是指财务报销不签字(不管经费),不参与教师的招聘工作(不管人事),不安排学校的经常性工作(不管常务)。所谓“三管”,就是“管宏观”、“管微观”、“管难管”。虽然有不少的校长知道以上这些,但很少有人相信这在我们学校是真的。我的“三不管”是有客观原因的。2000年,以湖塘     

领导方式的自觉转变

让自己成为“休闲者” 让自己成为“休闲者”。我尝试着实现“三不管”、“三管”的领导方式。所谓“三不管”，就是“财务不管”、“人事不管”和“常务不管”。具体地说．我兼任两所学校的校长。涉及两个独立法人和三个校区。在每个学校里，都有具体分管财务审批签字、分管招聘和考评教师以及对学校工作进行常务安排的副校长。这些副校长在工作中遵循了处理问题的基本规则，很少向本人“汇报”或“请示”。我认为，“汇报”或“请示”的前提有两条，一是这个问题的处理的确应该由校长完成，副校长处理有些勉为其难；二是副校长承认自己无能。副校长经常向校长“汇报”或“请示”的原因可能只会有三点。第一，处理问题的权利还没有全部到位；第二，校长对助手处理问题的结果经常表示出不满意；第三，助手的确无能。     

学校管理格言

⊙校长的理念决定校长的行为,校长的行为决定学校的发展。⊙校长务必告诫诸位教师:不要问学校给了我什么,而要问我为学校做了什么。⊙有八分才华的教师,就要九分地使用他,然后让他享受十分的待遇。⊙合格校长的标志之一:发现教师的优点,然后告诉他们什么方面特别棒!⊙学校要靠老教师“看家”,中年教师“当家”,青年教师“发家”。⊙校长:要管“事”则要先管“人”,要管“人”则要先管“心”,要管“心”则要先知“心”。⊙当好副校长的秘诀之一是:“搭台不拆台,栽花不栽刺,帮人不害人。”⊙教师想干事,就让他有一个好舞台;教师会干事,就让他…     

读懂教师:校长管理的必修课

教师是知识层次比较高、自律性比较强的一个特殊群体。校长如果不善于读懂教师,那么不管他的学识水平有多高,业务能力有多精,也将一事无成。许多名校长的成功经验表明,读懂教师是学校管理中不可缺少的一门必修课,很重要且十分必要。校长怎样读懂教师呢?     

当好学校校长要具备“五能”“六有”

校长是学校工作的组织者,也是做好工作的带头人。作为一名校长要在学校的师生中有威信,把工作搞得有生有色,我认为必须具备“五能”、“六有”。所谓“五能”,指的是:能容、能忍、能让、能放、能忘。所谓“六有”,指的是:心中有书、目中有人、质量有数,管理有力、改革有道、萧洒有度。 一、校长具备的“五能” 1.能容 就是校长能容纳各种人才。学校的教师有不同的学历、不同的特长和爱好,校长要充分根据教师的知识水平及特长和爱好安排其工作,使教师做到各尽所能,切不能认人为贤,认人为亲。     

校长“四不说”

校长要管理好一所学校,除具备相应的硬件设施和健全的规章制度之外,以人为本,对教师的人文管理也是至关重要的,校长对教师的管理与教师对学生管理一个样,“教是为了不教,管是为了不不管。”关键在于端正工作态度,充分调动教师工作积极性,激发工作热情,提高服务意识,把学校的规章制度化为教师们的自觉行动和内在动力,才能更好实施教育教学活动。学校“校长负责制”的实施,既有压力又有动力,教育教学质量有显著提高。但在“四制一目标”的推行过程中,校长本身也暴露出诸多不足,校长工作仍任重而道远。现就校长说话方面反映突出的问题作点浅议:…     

吴兴平：“管”与“不管”——管理智慧，孕育在“管”与“不管”之间

校长管理学校，不像机关官员的行政管理那样层级森严、程序严谨，也不像企业老总的经营管理那样运筹帷幄、精打细算。校长管理学校的终极目标不是完成指标任务，也不是批量生产标准件，而是育人。育人，是校长一切管理活动的出发点和归宿。这里的人，主要是指教师、学生。作为被管理，他们具有主观能动性，凡是知书达理之人，他们往往不需要太多的“管”；同时，他们又是学校的主人，也是管理，既要参与学校的民主管理，又要进行自我管理，他们应该在“不管”的状态下自觉、自由、自主地成长。育人，不是靠权威而是靠智慧。作为校长，存“管”与“不管”之间的开阔地上，     

多校区文化协同发展保障机制摭探

多校区文化协同发展是现代学校发展的新趋势。多校区文化协同发展在物质、精神、管理服务保障三个方面存在着经费投入不足、设施设备配备不全、校长观念及价值观陈旧有偏差、学校制度保障制度不健全等一系列的问题,需要通过加强校长、教师的自身素质和完善各项保障制度等加以完善解决。     

“学研行”搭桥 践行“练能”主张

三年前,泸州市广营路小学刘正芬校长问我能否在他们学校带一批徒弟,以提高教师的素质,推动学校的改革。碍于校长的面子,我不好推辞。我担心这是学校作秀,找所谓的工作创新由头。这些年,我见证了不少学校搞所谓拜师、名师带徒,     

校长要“五官端正”

笔者从教已有十多个年头，现在正担任着一所有千余名师生学校的副校长。我一向认为对校长不能太苛求。试想，校长从本质上说就是一教师，没有三头六臂，要求他既是学术权威，又是管理大师，怎么可能？何况术业还有专攻。但校长又区别于普通教师，我认为校长必须“五官端正”。首先，身要正，身正才不怕影子斜。作为校长要有一身正气，身正则行端，行端而众服。校长是一个学校的领头雁，其所作所为必定影响一个群体。如果一个校长身不正，行不端，一心只为私欲，一切只从自己出发，则学校肯定没有凝集力，无论是校长还是学校都不会有好的“口…     

好校长要甘于“居下”

校长也是学校教师的一分子,他们也担负着学校教书育人的责任,只是他们更多的是处于管理、处于引领的作用。由于日常事务的繁忙,加上自己的特殊地位,平时很难与教师“零距离”接触,这是不利于教育事业发展的。那么校长怎样在繁忙的工作中走近教师,聆听教师的智慧,为学校事业做出更大的贡献呢?我觉得“居下”是个不错的做法。这里的“居下”,就是指校长经常要把自己当成普通的一名教师,要经常和教师进行换位思考。1.校长要多学习,丰富教育理念现在校长都参加了各级培训班学习,但主动地去钻研,并结合自己学校的特点,把学到的理论进行内化的不多…     

国外“好学生”是个什么样

法国:不评“三好生”法国中学体制和我国不同,初中(COLLEGE)和高中(LYCEE)完全分开。孟德斯鸠高中,位于巴黎西南郊,既不是重点中学,也不是移民子弟集中的“问题学校”。全校360多名学生,40%来自低收入家庭,60%来自中高收入家庭。校长菲利普·法塔斯说:“我们学校有典型性。”法塔斯在这个学校当了20多年的历史地理教师,不久前通过考试竞聘,被教育部任命为该校校长。问起法国有无类似我国“三好生”、“优秀生”等评选制度,他有点茫然,“什么三好生?”待我解释清楚后,他才把法国的学生考核制度娓娓道来。根据教育部规定,法国中小学里的…     

不妨做个“问题校长”

校长是学校的“领头羊”,但不管能力如何出众,也要眼睛向下,亲近学生和教师,不耻下问,虚心向他们请教;校长是学校的决策者,但不管有多大的能耐,也得要眼睛向上,多向专家教授咨询,求得他们的理论支持和实践指导;校长工作繁忙,但不管如何忙碌,也要做好经常性的反思,扪心自问,不能     

国外“好学生”是个什么样

法国中学体制和我国不同,初中(COL－ LEGE)和高中(LYCEE)完全分开。我采访的孟德斯鸠高中,位于巴黎西南郊,既不是重点中学,也不是移民子弟集中的“问题学校”。全校360多名学生,40％来自低收入家庭,60％来自中高收入家庭。校长菲利普·法塔斯说：“我们学校有典型性。”法塔斯在这个学校当了20多年的历史地理教师,不久前通过考试竞聘,被教育部任命为该校校长。问起法国有无类似我国“三好生”、“优秀生”等评选制度,他有点茫然,“什么三好生？”待我解释清楚后,他才把法国的学生考核制度娓娓道来。根据教育部规定,法国中小学里的每个班都有一个“班级理事会”,理事会约10多人,由校长、教务长、该班的所有任课老师、两名家长代表、两名学生代表组成。家长代表由家长会议选举产生, 学生代表由全班同学选举。有意思的是,当选的学生代表并不一定是班上最出色,但肯定是最有人缘的。说到这里,校长有点无奈,他说,我们当然希     

校长究竟应该“姓”什么

陶行知先生很早就说过．校长是学校的灵魂。有什么样的校长就有什么样的学校。我主持江苏省教育科学规划“十五”重大课题《江苏省名校长名教师成长机制与规律的整合研究》．对全省20多位名校长开展集体性个案研究。在课题研究中，深深体会到，校长是学校办学的关键，教师是办学的基础，校长是教育思想之魂，办学方向之魂，教育集体之魂，学校化之魂；成功校长引领学校成功，平庸校长导致学校平庸．拙劣校长则把学校引向歧路：当什么样的校长}要当追求卓越、追求和谐、追求成功的校长，当有思想、有愿景、有个性、有创新精神、有办学绩效的校长。     

三把“钥匙”，解锁民办学校高质量发展密码

<正>校长是一所学校的管理者,顾名思义,需要同时抓好“管”和“理”,切不可因过度聚焦琐事管控而忽视治校的另一关键面——“理”。“理”能更加深刻地体现校长治校的内在逻辑和智慧。办学仅3年多,张家界金海实验学校从一个校区发展到两个校区,教学质量稳步提升,成为张家界教育的一张响亮名片,如何做到的？这源于学校管理者有三把“钥匙”,用来解锁民办学校高质量发展密码。     

提倡“一岗双责”，保障学生安全

所谓“一岗双责”即一个岗位两份职责。安全重于泰山，我省已将安全工作纳入“两基”迎“国检”的“五个一票否决”和“七项重要内容”之中。学校的安全工作不只是校长和学校分管领导的事，也不只是班主任教师的事，我们全体教职工在完成本职工作的同时，学生的安全问题必须放在首位，要做到时时管安全，处处管安全，人人管安全。只有齐抓共管，才能为学生的安全提供保障。     

校长“1+1”：让行政管理与教学专业发展同频共振

<正>我1999年毕业从教,在学校中层班子岗位历练8年,从事校级领导岗位工作近10年。自2013年2月起,我历任福安市韩城第一中心小学副校长,赛岐中心小学校长,福安市实验小学教育集团龙江校区校长、集团总校长。一路走来,我的行政岗位不断在变,但学科教学专业本色从未改变。时下的基层学校校长不好当,责任大、任务多,常常分身乏术,其困境可以概括为“琐事停不下”“研究静不了”“专业钻不深”。面对这些问题,校长需要有“破茧成蝶”的勇气,     

“晒照片”的管理智慧

我有位老同学做了一所学校的校长,我想知道老同学是如何管理好“手下”近两千号师生的——我的这位老同学,性格温和,多些儒生气质。我想,他当了校长之后定要端起“架子”,板起“面孔”,说话的声音都要变粗大、,总要装出些“指点江山”、“吆三喝六＂的派头才台＆管得住老师、训得了学生吧？这其实是我对许多中小学校长的总体印象。     

什么是你的职责，我的校长？

给校长作职责上的定位,这是专家们的事,毋庸我来置喙。但这并不妨碍我在心目中对我的“顶头上司”——校长,作一番理想的设计。不管怎么说,对教师而言,有一个好的校长总该是一种福气。从我这普通教师的眼光看去,做一名优秀的教师应该是当一个好校长的最起码的条件。否则,在素有“相轻”传统的文人扎堆的教育界,他是不那么容易立足的。