传媒企业成长的生态学分析——以湖北知音传媒集团为例

一、引言2003年年底,国务院颁布《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》,在全国范围内拉开了文化体制改革的大幕。继全国经营性出版单位体制改革之后,非时政报刊出版单位体制改革也在加紧进行。在2009年8月召开的中国报业协会第四次会员代表大会上,新闻出版总署署长柳斌杰表示,要加快推进非时政类报刊出版体制改革,实现转企改制。2011年5月19日,中共中央办公厅、国务     

相互助推方能相得益彰——知音传媒集团的品牌延伸与多元化经营

靠3万元起家的《知音》,经过20多年的发展,现已成为拥有总资产6．86亿元、净资产4．55亿元的知音传媒集团（以下简称知音）。下属7种期刊、2份报纸、5个子公司、1个网站和1所学院,产业涵盖刊报出版、网络媒体、广告经营、书刊发行、印刷制版、物业开发、高等教育等领域,形成了多元化、规模化发展格局。     

湖北知音传媒集团成立 由事业单位转制为企业

<正>1月18日,湖北知音传媒集团有限公司在武汉成立,标志着知音期刊集团完成整体改制。湖北知音传媒集团有限公司(简称知音传媒)董事长胡勋璧介绍,知音传媒前身为知音杂志社,从1985年创办开始就实行自主经营、自负盈亏,是湖北最早实行这一经营体制的     

美国赫斯特传媒集团经营战略的转型和启示

在互联网高速发展的背景下,传统传媒业虽然遭遇了前所未有的困境,但是都在积极寻求从内容到经营的战略转型.如何有效地对传统媒体的经营战略做出调整和创新成为一项重要的课题.文章在媒体转型的形势下,以著名的美国赫斯特传媒集团为研究对象,从其业务结构、内容价值、组织管理和跨界合作等方面入手,研究在移动互联网背景下,该集团业务重点以及经营策略的转变给予的启示.     

湖北知音传媒集团成立 由事业单位转制为企业

1月18日,湖北知音传媒集团有限公司在武汉成立,标志着知音期刊集团完成整体改制。湖北知音传媒集团有限公司（简称知音传媒）董事长胡勋璧介绍,知音传媒前身为知音杂志社,从1985年创办开始就实行自主经营、自负盈亏,是湖北最早实行这一经营体制的文化事业单位。2000年,经湖北省政府批准,知音率先在全国报刊出版界由事业单位转制为企业,成立知音期刊集团。     

知音传媒集团的媒介融合策略及启示

本文以知音传媒集团为例,论证其媒介融合策略,进而为其他期刊出版集团开展媒介融合实践提供了借鉴。     

传媒集团的人才培训战略——以湖北日报报业集团为例

“把好导向,加快发展,打造一流传媒集团”,已成为集团全体员工共同的目标和共同的心声。那么,靠什么来实现这一目标呢?湖北日报报业集团2005年工作要点明确提出:“积极实施人才兴业战略,特别要做好人才培训、管理与开发。”一、提到议事日程人才支撑发展,发展孕育人才。牢牢掌握加快发展的主动权,关键在人才。但如何整体开发人才资源,挖掘人才资源的潜能,以及在人才资源培训中的投入方面,仍存在一些模糊的认识,如:人才资源能力提升的投入主要是国家的事,个人的事,单位主要是使用;人才资源配置流动速度加快,已经由“单位人”转向“社会人”,单位投入过多,如果跳槽,有点得不偿失;机构精简后,“一个萝卜一个坑”,培训时间无法保证。     

海外传媒集团数字化转型的路径与思考

本文基于对BBC的实地访谈和考察,以及对维亚康姆、贝塔斯曼、维旺迪、新闻集团、时代华纳、迪士尼等海外传媒集团数字新媒体运营历史和现状的观察分析,梳理出海外传媒集团数字化转型以内容和资本为抓手的两种路径,并指出技术资源和人才资源是海外传媒集团数字化转型的两个必备要素.最终提出影响海外传媒集团数字化转型成败的因素和思考,即战略实施的稳定性、对环境判断和反应的敏锐性、难以调和的文化冲突和对于转型的认识存在偏差.     

3G时代报业传媒集团的战略转型

2009年1月7日．中国移动、中国电信和中国联通三大通信运营商分别获得3G牌照。我国移动网络进入3G时代。     

区域性综合媒体集团的战略突围——以成都传媒集团的发展战略为例

面对飞速变化的传媒生态环境和日趋激烈的市场竞争格局,区域媒体集团的发展受到传统媒体日渐式微、区域经济总量有限、媒体覆盖半径不足、跨地区扩张难度极大等因素的制约。在打造"双百亿"乃至"双两百亿"文化集团的政策驱动下,国内区域性综合媒体集团如何实施有效突围?     

传媒集团的定位转型与资源整合

从全国媒体市场来说,资源整合是很大的问题.从每一个集团自身内部来说,资源整合是更大的问题.我觉得这是我们目前面临的最要紧的,亟待要破解的难题.     

推进媒体跨界发展实现报业转型升级——以十堰日报传媒集团为例

为加快传统媒体与新兴媒体融合的步伐,十堰日报传媒集团坚持按照“集团式运作、多元化经营、全媒体发展”的总思路,以自身资源和能力为基础,积极探索文化产业发展之路,转型融合发展成效显著。目前,十堰日报传媒集团旗下拥有“3报8网3端12微1刊1栏”等28个媒体和16家企业。《十堰日报》曾被授予“中国地市党报10强”称号;《十堰晚报》被授予“中国地方都市类报纸最具品牌价值10强”;十堰政府网荣获“全国政务新媒体最具影响力品牌50强”;秦楚网荣获“全国地方10强网站”。     

新闻集团经营困局下的数字化战略调整

新闻集团常为人称道的是其在全球范围内扩张的全球化战略和进入世界各国市场时的本土化战略。数字化时代,媒体信息可以轻易穿透现实的国界,把服务传递到世界各地,给跨国传媒集团提供了新的战略选择空间。在新闻集团2009财政年度报告中,默多克明确提出,新闻集团正在努力转变旧的观念,改变原来的商业模式,其核心战略就是进行数字化发展,在其书籍、报纸、广播、有线电视、卫星电视、电影、营销服务、数字媒体等全部业务当中推动数字化。默多克将自己的主要责任明确界定为负责在全球主要市场为未来的数字化业务寻找机会。     

媒体的非市场战略与市场战略——访传媒经营研究学者张立伟

访:张老师,2005年您的几次讲座均强调媒体战略的两重性, 但还未形成论文,今天能否请您展开谈谈? 张:中国特色媒体战略,最基本的就是其两重性,它同时需要非市场战略与市场战略的配合。媒体不能在真空中做大做强, 要与建设中国小康社会一起成长访:通常说战略总是指市场战略,这“非市场战略”是什么意思?     

简析媒体集团本土化进程中的战略变革——以贝塔斯曼中国为例

媒体集团在全球化浪潮下,常常通过资本、产品或渠道的大举扩张,逐步占领世界市场成为国际媒体巨头。但每个国家和地区独特的社会背景和文化环境决定了媒体集团必须要为"入乡随俗"付出代价。身为其中重要的"弄潮儿",贝塔斯曼在中国市场经历了多年沉浮,其发展战略也经历了不断的尝试和调整。本文从媒介管理学视角出发,依托战略管理理论及SWOT分析方法,从贝塔斯曼集团在中国的发展状况、市场竞争格局及战略应对措施等方面,对该集团进出中国市场的本土化历史沿革进行梳理。贝塔斯曼在"内忧外患"之时,多次具有重大意义的战略决策使得它再一次稳定在中国的媒体市场。这也给许多媒介集团制定本土化战略带来警示和经验。     

浅谈媒介定位策略——以知音传媒集团三大刊群为例

知音传媒集团下属10份期刊2份报纸,其中有3份百万报刊(月发行量超过100万份的报刊):《知音》月发行量达600余万份,《知音漫客》和《新周报》月发行量均超过240万份,而且知音传媒集团下属所有报刊均实现盈利。知音传媒集团的媒介定位策略对期刊界有哪些启示,本文进行了初略分析。     

从传媒集团向产业集团的战略转型

上海广播电视台台长裘新在2013年第5期《电视研究》刊文,介绍了上海广播电视台和上海东方传媒集团有限公司(SMG)的转型。SMG战略转型的路径包括:一是国际化——全球资源、华语市场。要到国际上去争取有限的优质文化创意资源,利用国际传媒巨头强大的创意、技术、资源,搭建深度整合的平台,将自己布局在国际传媒产业链上的高附加值环节实现产业升级。同时,用国际的资源、标     

传媒集团的战略管理与创新研究

在激烈的市场竞争和媒介管理改革的不断创新中,中国传媒业进入战略管理的新时期。各大传媒集团纷纷通过战略管理升级实现自身的发展壮大。在此以华商传媒集团为例,采用个案研究、文献调查等研究方法,通过对影响集团发展的内外部环境、不同发展阶段的战略制定实施的分析,结合科学的媒介战略管理理论,论证了一个成功的现代传媒集团战略管理框架并提出了未来传媒集团可供借鉴的发展战略构想。     

为理想挥洒一腔热血——访湖北知音传媒集团总经理、总编辑胡勋璧

从回乡知青到民办教师,从团支书到宣传干事,从通讯员到记者,从编辑组长到总编辑,从社长到总经理……一个传媒人生活、工作历程的脉络是如此清晰可见。他就是知音杂志社社长、总编辑,湖北知音传媒集团总经理、总编辑胡勋璧。