全文获取类型
收费全文 | 113篇 |
免费 | 0篇 |
专业分类
教育 | 67篇 |
科学研究 | 9篇 |
体育 | 23篇 |
文化理论 | 1篇 |
信息传播 | 13篇 |
出版年
2022年 | 1篇 |
2020年 | 1篇 |
2019年 | 3篇 |
2018年 | 3篇 |
2017年 | 4篇 |
2015年 | 2篇 |
2013年 | 17篇 |
2012年 | 5篇 |
2011年 | 3篇 |
2010年 | 2篇 |
2009年 | 5篇 |
2008年 | 2篇 |
2007年 | 3篇 |
2006年 | 5篇 |
2005年 | 3篇 |
2004年 | 1篇 |
2003年 | 3篇 |
2002年 | 4篇 |
2001年 | 2篇 |
2000年 | 4篇 |
1999年 | 1篇 |
1998年 | 1篇 |
1997年 | 3篇 |
1994年 | 1篇 |
1992年 | 1篇 |
1990年 | 1篇 |
1988年 | 1篇 |
1987年 | 1篇 |
1986年 | 1篇 |
1985年 | 2篇 |
1982年 | 3篇 |
1981年 | 1篇 |
1980年 | 1篇 |
1979年 | 4篇 |
1978年 | 2篇 |
1977年 | 2篇 |
1976年 | 3篇 |
1975年 | 3篇 |
1974年 | 2篇 |
1973年 | 1篇 |
1972年 | 2篇 |
1971年 | 1篇 |
1967年 | 1篇 |
1964年 | 1篇 |
排序方式: 共有113条查询结果,搜索用时 78 毫秒
111.
Eike Jessen Dieter Michel Hans-Jürgen Siegert und Heinz Voigt 《Informatik - Forschung und Entwicklung》2008,22(4):217-225
Zusammenfassung AEG-Telefunken entwickelte seit 1957 Rechner. Neben den Prozessrechnern spielten die Gro?rechner
TR 4 und TR 440 eine wichtige Rolle. Von 1969 bis 1976 wurden 46 TR 440 installiert, bei einem Gesamtumsatz
von 730 Mio. DM (370 Mio. Euro) [2]. In der Produktpolitik spielten die Rechner keine zentrale Rolle,
obwohl eine ausgezeichnete technologische Ausgangsposition bestanden hatte und die Telefunkenrechner sp?ter
nachdrückliche technologiepolitische Unterstützung erhielten. Die Entwicklung des Systems TR
440 hatte mit wesentlichen konzeptionellen und technologischen Schwierigkeiten zu k?mpfen, wozu der
Mangel an qualifizierten Zulieferern und erfahrenen Mitabeitern kam. Trotzdem gelang es, bis 1970 den bislang
schnellsten in Europa entwickelten Rechner [6] fertig zu stellen und Systemsoftware zu entwickeln [9],
die den Produkten der Mitbewerber um Jahre voraus war. Von Anfang an hatte das Unternehmen nach geeigneten
Kooperationspartnern gesucht. Mit dem Verkauf des Gro?rechnergesch?ftes an Siemens gingen die
bereits laufenden Planungen für einen TR 440-Nachfolger zu Ende.
AEG-Telefunken developed computers since 1957. Besides process control computers, the large scale computers, TR 4 and TR 440, played an important role. 46 TR 440 computers were installed from 1969 to 1976, summing up to a sales volume of 730 Mio. DM (370 Mio. Euro) [2]. AEG-Telefunken did not consider computers as a strategic part of its product policy, though the company had had an excellent technological position for this business and the Telefunken computers got vigorous political support. The development of the TR 440 system had to defeat essential conceptual and technological difficulties, besides lack of qualified suppliers and experienced personnel. Nevertheless, the company could, by 1970, develop the fastest European computer so far [6], with system software ahead of competitors by years [9]. From the beginning, the company had been looking for business partners. With the sale of the large scale computer business to Siemens, all activities on a TR 440 successor were stopped. AEG-Telefunken computer business strategy is also subject of a paper to appear in the IEEE Annals of the History of Computing.相似文献
112.
Dieter H?FrüauffEmail author Marion?Kahrens Karim?Menacere Yusra?Mouzughi 《知识管理研究与实践》2015,13(1):59-70
This paper examines the value of concrete empirical data in enhancing our understanding of knowledge hierarchies (KHs). Theoretical debate has generated different insights and perspectives, but the term (KH) remains a misconstrued principle. In today’s age of austerity, managing complex administrative processes in an airport billing environment, while striving for effectiveness and efficiency is challenging. These billing processes are influenced by the existing organisational KH. This study sheds light on the hybrid forms of KH: first, the theoretical impact: through data, information and knowledge as KH; second, the stakeholders’ understanding of their role within business processes. The method adopted for this study is influenced by the nature of the problem to be addressed. It uses a qualitative approach, analysing the billing processes and conducting interviews to gauge the stakeholders’ perceptions in order to demonstrate that there are significant variations in understanding organisational key roles. 相似文献
113.