我国国有企业控制权配置优化探析

企业治理结构的本质是企业控制权安排。从我国国有企业控制权安排沿革状况入手,分析了其存在的问题,指出了企业控制权配置效率体现在合格的控制权主体和控制权的有效运用。     

创始人掌握企业控制权路径探讨——以万科控制权争夺案为例

资本交替使企业的大股东常常变动,但企业控制权不一定掌握在大股东手中。出于企业持续平稳发展的目的,控制权往往由企业创始人掌握。"万科控制权争夺案"使得企业和相关利害关系人利益受损,为避免类似事件频发带来不利影响,方便企业按照创始人的思路独立自主地发展,就要保护创始人对企业的控制权。为此,掌握股东控制权是最根本的方法,若达不到这一点,则可以通过章程特别约定及掌控社会资源的方法获得更多表决权来控制企业,还可以通过制度设计控制董事会的席位及企业的经营权来控制企业。     

浅析防止、减少国有资产流失的有关对策

国有资产是我国公有制的主体和社会主义制度的经济基础，加强国有资产的管理、防止、减少国有资产的流失、增强国有经济的控制力，是党、政府和人们群众对国有资产管理工作的期望和重托。     

大股东变更和高层更换:市场绩效的实证研究

针对1997年到2001年我国上市公司并购中控制权变更的282例样本，就其控制权变更公告日效应的平均超常收益率和累计平均超常收益率进行实证分析。研究结论显示：(1)我国上市公司并购中控制权变更的信号传递效应在[-2，2]区间上完全实现。(2)在我国上市公司并购中控制权变更公告日收益率变动呈现出如下趋势：在公告日信号传递效应区间，其收益率显为正；随着传递时间延伸，收益率显为负，从而在整体上，我国上市公司并购中控制权变更对并购公司股东并未显示出明显绩效改善。(3)上述结论统计检验极其显。     

关系资本与财务资本的博弈及其机制化难题——雷士照明控制权争夺的案例研究

雷士照明三次控制权争夺主题是关系资本与财务资本的博弈,副题则是人力资本变化如何影响关系资本的强弱.关系资本长期可以替代,需要不断维护才能强化.雷士照明创始人吴长江早期鲜活的人力资本投入,是企业创业阶段的关键资源,同时形成难以替代的关系资本,由此掌控着企业;但在维护过程中其人力资本贬值,同时不合适地把渠道关系资本作为"人质"机制,在财务资本不断进攻下,关系资本最终失去其控制力.     

论国有股表决权证券化

当前解决我国国民经济与证券市场的深层次矛盾的关键是将上市公司的国有股表决权证券化为类似于股票的国有股表决权证，并在沪深股市竞价发行后上市流通交易，与原有流通股一起共同构成统一的公司控制权市场。上市公司控制权的市场化将会有助于实现政企分开，优化资源配置，促进经理人市场的形成，极大地提高我国国有经济成分的竞争力，从而使以公有制经济为主体、国有经济为主导的社会主义制度原则与以市场为资源配置基础的市场体制原则有机结合，找到公有制在市场经济中的微观实现机制。     

国有股表决权证券化构建新型政企关系

解决国有上市公司存在的问题的关键是,将上市公司的国有股表决权证券化为类似于股票的国有股表决权证,竟价发行后上市流通交易,与原有流通股一起构成统一的公司控制权市场。改进国家对公司的控制模式,分离主动表决权与被动表决权,制定《国有股被动表决权行使法》,政府只以被动表决权方式行使有关政治、产业政策方面的保留权利;而将资源配置方面的权利售予流通股公众,由流通股股东控制公司经营权,调动流通股东促进资源配置的积极性,形成国家依法监管与企业自主经营相结合的新型政企关系。     

我国上市公司控制权私有收益的规模研究

控制权私有收益的大小表明大股东对其他股东侵害的程度。章用ST公告日后1个月到24个月的平均累计超额收益率，测算出我国控制权私下收益的规模高达56．73％，显示我国拥有控制权的大股东对其他股东的侵害非常严重。同时指出降低我国控制权私下受益的措施，除了要进一步建立健全我国的法律制度、完善上市公司信息披露机制之外，还冒进一步完善公司治理结构、改革一统市场发行制度。     

网络研究平台的历史建构

在世人还未来得及反思之前网络文明赫然登上了历史舞台。它充分体现了人类的生命权力，标志着人类文明史上一个新型的权力模式－控制权力的诞生。垄断与自由的冲突、知识与资本的竞争、经济与文化的交融之中形成的社会褶皱使已往的经典经济学的经典定律，如边际效率递减律、瓦尔拉均衡、帕累托最优……等定律失败。网络时代的政治经济学并不是以商品为其对象，而是以陈述这个精神与物质统一的新事物为其核心概念。这将把整个人类组织成一个具有内稳态生命的系统。     

独轮车进化史

本期采访的陈夏楚同学,他的作品看起来颇有科技含量——关键词“汽车”、“防盗”、“手机短信”,从这几个词语可以看出,这是一项利用手机来控制汽车,防止被盗的设计方案。如果车主能随时掌握汽车的控制权,那么罪犯就不可能盗走车辆啦。